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Alors que les deux présidents parlaient avant la transaction d'une fusion
d'égal à égal, le président de Remus, deux ans après le mariage, a quitté le bateau
prématurément et s' est senti obligé de dire qu'il avait toujours, lui, cru qu'il s'agissait
d'une fusion d'égal à égal. D'une vision similaire fonnulée par Romulus et Remus
dans les premiers temps, on est passé à un véritable choc vécu à cause des
divergences des visions. Le dévoilement par le président de Romulus de sa vision
secrète plusieurs mois après la transaction a été catastrophique. «Mon intention a
toujours été de faire de Remus une filiale de Romulus. La présentation d'une fusion
entre égaux était une façon de ménager les susceptibilités». La découverte de la non­
similarité de vision dans le vécu de l'intégration a été un élément qui a déclenché une
spirale de l'échec dont la première conséquence a été de vider rapidement Remus de
tous ses talents. Alors que le président de Romulus invoquait la création de valeurs
pour les actionnaires comme l'un des principaux motifs pour justifier la transaction, il
a commis dès le départ une erreur en cachant sa vraie vision.
L'absence d'une VlSlOn commune partagée a été antinergique, selon
plusieurs gestionnaires. Selon eux, la vision de Remus ne s'est pas réalisée puisque
«The Remus operations have been basically reduced to being a manufacturing and
marketing subsidiary of Romulus» et que le président de Remus et tous les autres
exécutifs ne partageaient pas cette vision de l'acquisition et de la création d'une
nouvelle division ayant comme nom Remus. Pour certains dirigeants: «The problem
was clear as daylight» et toutes les difficultés proviennent de cette différence majeure
de vision.