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IV- Intégration (suite) tégration des contrôles Trois catégories de contrôle: 1- Contrôle de progression de fla • Choix mesures de contrôle - • Suivi des synergies réalisées versus anticipées - • Comparaison des différents résultats atteints versus résultats anticipés avec ceux de l'industrie • Analyse des différences • Suivi et contrôle de l'avancement de la démarche stratégique • Recommandations à court terme 2- Contrôle opérations courantes • Choix des mesures Fréquence • Utilisation des outils • Mesures en adéquation avec processus_ • Suivi des résultats • Rapports ·Actions futures 3- Surveillance stratégique • Identifier menaces au succès de la fla - Variables externes - Variables internes © Michel Doré 2005 VI - VI
CONCLUSION La présente recherche avait pour objectif premier de comprendre les conditions de la réalisation des synergies en fl a. La recensIOn des écrits scientifiques a permIs d'identifier les contributions importantes des chercheurs de différentes approches qUI se sont intéressés aux phénomènes des fl a. Les conclusions de ces chercheurs ont l'avantage de distinguer plusieurs facteurs de succès, mais ne permettent pas d'expliquer comment se réalisent les synergies spécifiques, dans une perspective à la fois intégrative et processueIle. À cette fin, le cadre de référence théorique développé pour orienter notre recherche est parti d'une synthèse de trois dimensions théoriques: une dimension séquentielle et une dimension intégrative (stratégique), d'où émerge la dimension synergique, comme objet d'étude. Afin de comprendre la réalisation des synergies, la stratégie de recherche que nous avons retenue a été l'étude de cas par comparaisons inter-cas. Huit cas d'entreprises répartis sur deux continents ayant déjà réalisé des fla ont été sélectionnés, quatre cas pour leur performance positive après la fusion et quatre autres pour leur performance négative post fusion. La cueillette des données en relation avec notre problématique et notre stratégie de recherche a été effectuée en procédant à des entrevues semi-dirigées avec les principaux hauts dirigeants, cadres et employés qui furent impliqués dans ces transactions, soit plus de deux cent cinquante heures d'entrevues. À partir des données recueillies lors de nos entretiens, nous avons procédé à des analyses intra-cas à partir d'un protocole commun d'analyse, qui a permis la comparaison inter-cas par la suite, en vue de faire ressortir les différences et les similarités entre les niveaux de performance. L'objectif final de cette comparaison inter-cas était de mettre en évidence les dimensions de la synergie et les caractéristiques associées à ces dimensions qui,
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UNIVERSITÉ DU QUÉBEC THÈSE PRÉS
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UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À TROIS-RIV
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La stratégie de recherche qUI rép
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T ABLE DES MATIÈRES SOMMAIRE .....
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1.7. STRUCTURES ...................
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3.10. LE CONTRÔLE ................
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6.2. LA ViSiON ....................
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3.2. CAS À SUCCÈS: COURT/SAGE ...
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7.5. CAS À ÉCHEC: PRÉCOURTISAGE
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11.1.2. Aspect multidimensionnel ..
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ANNEXE A TABLEAUX .................
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LISTE DES FIGURES 1. Phases du proc
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REMERCIEMENTS De nombreuses personn
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INTRODUCTION La globalisation des m
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La présente recherche trouve son o
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PREMIER CHAPITRE: PROBLÉMATIQUE ET
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Malgré ce passé riche en fl a, et
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Selon Rousseau (1990), des problèm
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s'avère pourtant essentielle puisq
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DEUXIÈME CHAPITRE: CONTEXTE THÉOR
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plusieurs auteurs traitent des dive
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Figure 3 - Phases du processus de f
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organisation industrielle. Ceux-ci
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Deuxièmement, il ressort que l'éc
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Auteurs Fowler et Schmidt (1988) He
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d'une fusion, en plus d'assurer une
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le moins que l'on puisse faire pour
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Selon Blake et Mouton (1984-1985),
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climat de coopération. La capacit
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ces dernières peuvent augmenter co
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affecte les perceptions, les jugeme
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succès de la fla (Graves, 1981; Sc
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Auteurs Byers (1997) Larsson et Ris
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1.8.1 La stratégie, un peu d'histo
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Ansoff en intégrant à la fois les
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4. Le système d'actions a pour obj
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formulation, qu'il associait à un
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Avant de présenter le cadre opéra
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Voici ces biais cognitifs: 1. Le ra
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Enfin, le processus de prise de dé
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(1981) mettent l'accent sur l'analy
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mises en œuvre et surtout, d'être
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2.1 Les dimensions séquentielles d
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financières, il est fréquent de v
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généralement chez les principaux
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TROISIÈME CHAPITRE: CADRE OPÉRATO
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La méthode des cas implique de com
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d'intérêts pour notre recherche s
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commande que cadre de référence t
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122 Au sujet de la taille de l'éch
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4.3. Le choix des intervenants En s
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127 Afin de mieux répondre à nos
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plus locaux et informels des proces
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documents additionnels comportant d
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mémoire et nous ont permis d'élab
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de dégager un ensemble de caracté
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5.4.3. Fiabilité 137 Dooley (1995)
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Les chercheurs doivent avoir une co
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1. CAS F ASIDO 141 Fasido, c'est le
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1.2. Vision 1.2.1. Synergies antici
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parce que les procédures de vérif
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penms d'anticiper en amont plusieur
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partir d'une analyse de l'environne
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gestionnaires, il est important de
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d'équipe, une prise de décision r
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suite le contenu et le profil des p
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157 d'assurer la communication ponc
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1. 7.3. Résultats 159 Pour les hau
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l'aide du tableau 14 présenté à
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l'intégration, accordé une import
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augmentation d'efficacité envisag
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collaborateurs, ont créé une dyna
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anticipées et les autres objectifs
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de dollars de synergIes au sem de s
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1.11.4. Pour les clients 0 173 Fasi
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surface de plus de 10000 mètres ca
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2.2.3. Résultats 177 La similarit
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entrevues ont aussi été effectué
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gestionnaires) répondre au mieux
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2.5.3. Résultats 183 La fusion ave
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appartenait à Bêta. Ces dernière
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2.7. Les structures 2. 7.1. Synergi
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189 Le nouvel orgamgramme, connu as
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organisait et planifiait les travau
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193 Ainsi, une des premières chose
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La culture d'Alpha- était celle d'
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l'intégration a été affectée pa
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199 Cette unification a commencé p
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les prévisions ont été revues à
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203 Les fortes preSSIOns concurrent
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3.2.3. Résultats 205 L'implantatio
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3.3.2. Synergies implantées 207 Ma
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Réco- avaient alors conscience que
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3.5.2. Synergies implantées suivan
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courbe de perfonnance de l'industri
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On raisonnait ainsi: si on transfè
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secteurs d'intérêt commun où ils
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3.8.2. Synergies implantées 219 De
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a été synergIque, car ils ont pns
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intégrations et s'est déroulée d
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Le nouveau système infonnatique no
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227 3. Très peu d'emplois ont ét
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4.2. La vision 4.2.1. Synergies ant
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eaucoup à établir un niveau de sy
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associés à cette dimension. ABC+
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4.6. La stratégie d'affaires 4.6.1
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237 L'intégration des stratégies
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4.8. Fonctions 4.8.1. Synergies ant
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4.9.2. Synergies implantées 241 Au
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décidé de garder les deux systèm
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5.1. Contexte concurrentiel 246 Dep
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devenir une division de Romulus. «
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5.3. Le diagnostic 5.3.1. Synergies
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gestionnaires affirment que, durant
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5.4. L'environnement 5.4.1. Synergi
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256 l'atteinte d'une masse critique
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commun de l'outil industriel) et de
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Développement, le président de Ro
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5.8. Les fonctions 5.8.1. Synergies
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5.8.3. Résultats 264 Le chef de l'
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266 Selon d'autres dirigeants, les
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cela ralentirait la vitesse d'innov
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certaines initiatives et décisions
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confirmait que:
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5.11.2. Résultats pour les hauts g
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276 A vec cette deuxième fusion, l
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6.3.2. Synergies implantées 278 Da
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6.4. Analyse de l'environnement 6.4
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6.5.2. Synergies implantées 282 Se
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6.6.3. Résultats 284 Selon des hau
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286 Monsieur Abé, dès le début,
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288 L'intégration supprimerait dan
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6.9. La culture 6.9.1. Synergies an
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292 La gestion de l'intégration cu
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fulgurants. Privés d'informations
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7.1. Présentation de Milado 296 Mi
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7.2.2. Synergies implantées 298 La
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300 La vision aurait dû, selon des
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différences au niveau culturel pou
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et Lado. Les prIX du papIer régres
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306 Les motifs discutés lors de la
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308 Pour d'autres, la trop grande c
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3]0 Les équipes de transition deva
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312 D'autres hauts dirigeants souli
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XY, comme ça. Vous les rencontrez,
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7.8.3. Résultats 316 Il semble, se
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connaIssances à contribution, nous
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Le facteur culturel s'est révélé
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une "prime-synergie". Tu peux inté
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324 3. Perte de clients au profit d
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8.3. Résultats Les résultats de c
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329 Dans le but de faire ressortir
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331 De plus, selon certains de ces
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étudiés, cela a été fait sans r
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3.5. Cas à échec: Courtisage 3.5.
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3.7.2. Absence de crédibilité et
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4. LE DIAGNOSTIC 339 En comparant l
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suivants font partie de la vérific
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4.5. Cas à échec: Précourtisage
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• Absence d' autodiagnostic. •
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5.2. Cas à succès: Courtisage 5.2
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• Bonne connaissance de l'environ
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5.5.2. Analyse trop ciblée 352 En
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354 Par exemple, les hauts gestionn
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et que cela avait aussi été bén
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6.5.2. Motifs cachés 358 L'étape
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• Motifs généraux • Motifs ca
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harmonisation des stratégies d'aff
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7.4.4. Harmonisation des stratégie
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des stratégies d'affaires pour le
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• Stratégies d'affaires connues
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d'entente, des attitudes de coopér
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la réalisation des synergIes. La v
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374 Dans les cas à succès, la str
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8.5.2. Structure à réduire 376 L'
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378 Dans ces cas à échec, la rés
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9.2. Cas à succès: Courtisage 9.2
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petite équipe bien soudée qui est
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9.3.3. Gestion rapide du "Je" 385 L
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• Importance des ressources humai
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9.6. Cas à échec: Vérification d
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9.7.5. Mauvaise communication 391 D
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• Compétences surestimées • S
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10.2. Cas à succès: Courtisage 1
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397 Dans ces entreprises, les leade
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10.4.5. Formation nécessaire 399 D
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10.5. Cas à échec: Précourtisage
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403 Dans les cas d'Abantel+ et de R
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• Culture mal connue • Priorit
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11.2. Cas à succès: Courtisage 11
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faire différentes et n'harmoniser
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411 Les comparaisons inter-cas à p
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ces cas, l'intégration des mesures
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• Aspect unidimensionnel • Aspe
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succès reliés à chacune des dime
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négligent de gérer rapidement les
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diffusion adéquat, mais il dépend
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429 Ces résultats montrent que les
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majorité des cas, sur l'environnem
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que la vérification diligente des
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le plus. La figure 33 présente le
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aérien. Ils ont notamment oublié
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hauts gestionnaires des entreprises
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(1997) montre également qu'il est
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savoir-faire et des compétences de
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synergIque dont l'impact sur la per
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échec, les malaises et tensions cl
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et conduire à les analyser plus en
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qu 'un tel constat a pu se faire. D
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453 A contrario, l'intégration des
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455 Le recours à différents comit
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Annexe C Guide d'entretien
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- Avez-vous remplacé vos politique
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Annexe D Perspective historique du
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stade de la sympathie, qUI consiste
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