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Le chef de l'intégration, selon les dires de plusieurs employés et dirigeants,
n'avait aucun pouvoir. Même, lui, dira: «What am 1 president of? A business unit?»
Son autorité se limitait à l'ancienne entreprise Remus. Il a aussi critiqué le président
de Romulus-Remus qui ne lui a offert aucun soutien à l'intégration.
À peIlle un an après la fusion, certains hauts dirigeants croyaient que
l'intégration était un succès et qu 'elle était terminée. Le président de Romulus­
Remus, monsieur X, a même déclaré: «The integration of Romulus-Remus has
progressed much faster than was originally planned. By the end of this year, the
majority of aIl projects will have been completed or transferred to the line
organization.» Cette fausse perception amena le président à prendre la décision hâtive
de mettre fin aux activités nonnales du Post Merger Integration Committee. Selon
certains hauts dirigeants, cette décision de monsieur X a été une erreur puisqu' il n'a
pas pris en compte la complexité et l'ampleur du processus d'intégration qui lui
apparaîtraient quelques mois plus tard au grand jour. Autant le président, monsieur X,
s'empressait en 1999 d'annoncer que Romulus-Remus réaliserait les synergIes
anticipées, autant à la fin de la deuxième année, il ne voulait plus en parler.
Le départ du chef de l'intégration après le début de l'intégration n'a pas non
plus aidé le processus d'intégration, selon un haut gestionnaire. Les synergIes
anticipées et promIses lors de cette fusion du siècle au niveau des coûts de
production, par exemple, n'ont pas été à la hauteur des attentes. Des gestionnaires de
Romulus se plaisaient à expliquer, par exemple, qu'une portière de Remus est achetée
beaucoup moins cher que celle d'une auto de Romulus. Le problème, c'est qu'elle ne
passe pas nos tests de qualité, et qu'à ce niveau, il était possible pour eux de l'avoir
moins cher. Il est difficile d'imaginer des échanges de savoir-faire dans de telles
conditions. L'intégration des fonctions n'a eu aucun effet synergique sur l'ensemble