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ces cas, l'intégration des mesures de contrôle ne mesure pas le changement, ne le
favorise pas et ne l'oriente pas, elle s'avère à peu près inefficace.
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Dans tous les cas, les hauts gestionnaires et cadres qui furent impliqués dans
la transaction nous ont souligné qu'ils attacheraient dorénavant plus d'importance à
l'intégration des mesures de contrôle lors d'une prochaine fla puisque les synergies
négatives seraient associées, selon eux, à l'absence d'analyse des mesures de contrôle
ainsi qu'à l'absence d'une intégration qui prendrait en compte ces différentes mesures
associées à des processus différents.
Dans les quatre cas sous étude, l'intégration du contrôle a tantôt signifié un
laisser-faire, tantôt une centralisation à outrance ou tantôt une quasi absence.
11.8.3. 1ntégration tardive
Dans le cas de Milado, la question du contrôle n'a été, selon les hauts
gestionnaires, que très tardivement considérée dans le processus de l'intégration.
11.8.4. Mesures unidimensionnelles
La gestion de la performance était plutôt effectuée pour les actionnaires. Les
principaux indicateurs, reliés au profit, à la part de marché et aux coûts, ont été
utilisés massivement par de hauts gestionnaires de ces quatre entreprises, mais ils ont
été pointés par d'autres hauts gestionnaires ayant quitté comme étant insuffisants en
matière d'indicateurs suite à une fusion. Ils étaient trop unidimensionnels et trop axés
sur les actionnaires.
Démarche type: à la figure suivante apparaissent les principaux éléments
anergiques ou antinergiques de contrôle qui se sont avérés communs dans la
démarche des entreprises P-.