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Les comparaisons inter-cas à partir du contrôle chez les entreprises P- font
ressortir les éléments communs suivants qui, combinés entre eux à différentes étapes
de la fl a, ont été anergiques ou antinergiques. Ils apparaissent titrés, numérotés de
11.5.1 à 11.8.4.
11.5. Cas à échec: Précourtisage
11.5.1. Perception de supériorité
A vant même d'effectuer une fla, des hauts gestionnaires chez au moins une
des deux entreprises fusionnées avaient la perception que leur système de contrôle
était le meilleur. Plus tard, lors de l'intégration, cette perception de supériorité les a
conduits à agir de façon unilatérale. Particulièrement, l'attitude d'arrogance, quand
elle se manifestait, a augmenté les difficultés reliées à l'acceptation de mesures de
contrôle qui ne prenaient pas en compte des processus d'affaires différents.
De plus, dans tous les cas à échec, des hauts gestionnaires et cadres ont
confirmé que l'intégration des contrôles n'a pas tenu compte de la redéfinition de
nouvelles façons de faire suite à la transaction. De plus, le non-partage des différentes
mesures utilisées sur une base volontaire a nui, selon eux, à la réalisation des
synergies qui auraient pu être associées à l'intégration des contrôles. Par exemple, les
hauts gestionnaires de Mégair+ n'ont pas tenu compte des mesures de contrôle en
vigueur chez M-Air, V-Air et Air-L.
11.6. Cas à échec: Courtisage
11.6.1. Contrôles non discutés
Lors de l'étape du courtisage, les systèmes de contrôle ne font généralement
pas l'objet de discussion chez les entreprises des cas à échec.