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Conseils pratiq ues Cette entrevue n'est pas un test, il n'y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses. Répondez au meilleur de votre connaissance. Soyez le plus explicite possible. Ma compréhension de votre rôle Depuis combien de temps occupez-vous le poste actuel? Quelles sont vos principales tâches et responsabilités au sein de l'entreprise et plus particulièrement lors des fusions/acquisitions? Grille d'entrevue Partie 1 Conditions générales Obtenir des renseignements généraux sur l'entreprise. Partie II Origine 1. Quelles sont les raisons qui vous ont amenés à une fusion/acquisition? 2. Quels étaient les autres choix possibles? 3. En quoi le choix de la fusion/acquisition est-il meilleur qu'un autre choix stratégique? Vision 4. Aviez-vous une vision claire de ce que devait devenir la nouvelle entité après la fusion/acquisition? 5. Aviez-vous perçu une complémentarité de vision? 6. Si oui, cette complémentarité de vision s'est-elle traduite par une synergie? 7. Comment s'est implantée cette «synergie de vision»? 8. S'est-elle matérialisée? 561
9. Selon vous, quelles sont les responsabilités des acteurs clés dans le développement et la diffusion de la vision? 10. Quelles sont les dimensions reliées à la vision auxquelles vous attachez le plus d'importance? Il. Comment votre vision de ce rapprochement stratégique a-t-elle influencé votre recherche d'entreprise cible? Diagnostic interne 12. A vez-vous fait un diagnostic interne de vos forces et faiblesses? 562 13. En admettant que la connaissance des forces et des faiblesses internes font partie d'un facteur de réussite, quelles sont, à votre avis, les dimensions importantes du diagnostic interne à considérer en vue d'une fusion/acquisition afin d'augmenter les synergies? 14. Comment ces dimensions du diagnostic interne ont-elles influencé votre recherche d'entreprise cible? 15. Comment s'est déroulé le «due diligence»? 16. Quelles furent les synergies perçues au niveau du diagnostic des ressources et des compétences de l'entreprise cible? 17. Comment ces synergies ont-elles été implantées? 18. Ces synergies identifiées se sont-elles réalisées? Analyse de l'environnement externe 19 . Avez-vous procédé à un examen de l'environnement externe pour identifier au préalable vos objectifs stratégiques? 20. Quels sont, à votre avis, les éléments les plus importants à considérer lors de l'anal yse de l'environnement externe? 21. Comment cette analyse de l'environnement externe a-t-elle influencé votre recherche d'une entreprise cible? 22. Quelles étaient, à ce niveau, les synergies perçues? 23. Comment se sont-elles implantées? 24. Ces synergies se sont-elles réalisées? Possibilités stratégiques 25. Quelles sont les possibilités futures auxquelles vous aviez pensé avant d'effectuer la fusion/acquisition? 26. Ces possibilités stratégiques perçues se sont-elles traduites en synergie?
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1.7. STRUCTURES ...................
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3.10. LE CONTRÔLE ................
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6.2. LA ViSiON ....................
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LISTE DES FIGURES 1. Phases du proc
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REMERCIEMENTS De nombreuses personn
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INTRODUCTION La globalisation des m
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Selon Blake et Mouton (1984-1985),
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climat de coopération. La capacit
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Auteurs Byers (1997) Larsson et Ris
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1.8.1 La stratégie, un peu d'histo
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Ansoff en intégrant à la fois les
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4. Le système d'actions a pour obj
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2.1 Les dimensions séquentielles d
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122 Au sujet de la taille de l'éch
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4.3. Le choix des intervenants En s
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157 d'assurer la communication ponc
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1. 7.3. Résultats 159 Pour les hau
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2.2.3. Résultats 177 La similarit
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2.5.3. Résultats 183 La fusion ave
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2.7. Les structures 2. 7.1. Synergi
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189 Le nouvel orgamgramme, connu as
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organisait et planifiait les travau
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193 Ainsi, une des premières chose
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199 Cette unification a commencé p
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les prévisions ont été revues à
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203 Les fortes preSSIOns concurrent
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3.2.3. Résultats 205 L'implantatio
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3.3.2. Synergies implantées 207 Ma
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Réco- avaient alors conscience que
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3.5.2. Synergies implantées suivan
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courbe de perfonnance de l'industri
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On raisonnait ainsi: si on transfè
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3.8.2. Synergies implantées 219 De
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a été synergIque, car ils ont pns
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intégrations et s'est déroulée d
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Le nouveau système infonnatique no
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227 3. Très peu d'emplois ont ét
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4.2. La vision 4.2.1. Synergies ant
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eaucoup à établir un niveau de sy
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associés à cette dimension. ABC+
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4.6. La stratégie d'affaires 4.6.1
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4.8. Fonctions 4.8.1. Synergies ant
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4.9.2. Synergies implantées 241 Au
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décidé de garder les deux systèm
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5.1. Contexte concurrentiel 246 Dep
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devenir une division de Romulus. «
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5.3. Le diagnostic 5.3.1. Synergies
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gestionnaires affirment que, durant
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5.4. L'environnement 5.4.1. Synergi
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256 l'atteinte d'une masse critique
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commun de l'outil industriel) et de
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Développement, le président de Ro
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5.8.3. Résultats 264 Le chef de l'
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266 Selon d'autres dirigeants, les
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cela ralentirait la vitesse d'innov
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confirmait que:
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5.11.2. Résultats pour les hauts g
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276 A vec cette deuxième fusion, l
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286 Monsieur Abé, dès le début,
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288 L'intégration supprimerait dan
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292 La gestion de l'intégration cu
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fulgurants. Privés d'informations
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7.2.2. Synergies implantées 298 La
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308 Pour d'autres, la trop grande c
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XY, comme ça. Vous les rencontrez,
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7.8.3. Résultats 316 Il semble, se
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Le facteur culturel s'est révélé
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324 3. Perte de clients au profit d
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8.3. Résultats Les résultats de c
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329 Dans le but de faire ressortir
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331 De plus, selon certains de ces
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étudiés, cela a été fait sans r
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3.5. Cas à échec: Courtisage 3.5.
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3.7.2. Absence de crédibilité et
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4. LE DIAGNOSTIC 339 En comparant l
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suivants font partie de la vérific
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4.5. Cas à échec: Précourtisage
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• Absence d' autodiagnostic. •
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5.2. Cas à succès: Courtisage 5.2
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• Bonne connaissance de l'environ
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5.5.2. Analyse trop ciblée 352 En
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354 Par exemple, les hauts gestionn
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et que cela avait aussi été bén
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6.5.2. Motifs cachés 358 L'étape
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• Motifs généraux • Motifs ca
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7.4.4. Harmonisation des stratégie
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la réalisation des synergIes. La v
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374 Dans les cas à succès, la str
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8.5.2. Structure à réduire 376 L'
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378 Dans ces cas à échec, la rés
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9.2. Cas à succès: Courtisage 9.2
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petite équipe bien soudée qui est
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9.3.3. Gestion rapide du "Je" 385 L
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9.6. Cas à échec: Vérification d
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10.2. Cas à succès: Courtisage 1
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397 Dans ces entreprises, les leade
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10.4.5. Formation nécessaire 399 D
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403 Dans les cas d'Abantel+ et de R
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11.2. Cas à succès: Courtisage 11
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faire différentes et n'harmoniser
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ces cas, l'intégration des mesures
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• Aspect unidimensionnel • Aspe
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diffusion adéquat, mais il dépend
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429 Ces résultats montrent que les
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majorité des cas, sur l'environnem
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le plus. La figure 33 présente le
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aérien. Ils ont notamment oublié
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(1997) montre également qu'il est
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et conduire à les analyser plus en
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qu 'un tel constat a pu se faire. D
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453 A contrario, l'intégration des
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455 Le recours à différents comit
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7.6. Composition et mandats des com
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des résultats des cas à succès,
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l'intégration culturelle. Il est f
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peuvent surgir, compromettant le su
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ne pennet pas d'identifier un mode
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467 Événements et cérémonies. O
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