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peuvent surgir, compromettant le succès de la nouvelle entité entre autres dans le
choix de cadres.
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L'analyse pennet de souligner que la gestion de l'intégration culturelle est,
dans certains cas, facilitée par le pouvoir d'attraction plus fort d'une culture sur
l'autre. Ce constat, déjà exprimé par certains chercheurs, n'est valable qu'en autant
que l'attractivité culturelle se maintienne tout au long du processus de fusion. La
différence importante dans la réalisation des synergies est selon qu'elle impose cette
culture forte ou qu'elle l'adopte. Également, la manière de symboliser la culture est
importante. Un simple travers d'esprit exprimé par un haut dirigeant de Romulus­
Remus, comme l'ont mentionné employés et gestionnaires, peut anéantir bien des
possibilités de réalisation de synergies.
8.2. Effectuer au audit culturel
L'atteinte des synergIes perçues au nIveau de l'intégration culturelle est
associée dès le départ à une réflexion profonde sur sa propre culture. Cela, dans les
cas à succès, a pennis aux hauts gestionnaires impliqués de procéder à une recherche
d'entreprises cibles à partir de différents critères sans négliger celui de la
concordance culturelle. Les hauts gestionnaires ont alors une meilleure connaissance
des valeurs opérantes partagées par la majorité de leurs employés, qui composent la
culture et qui interviennent dans les comportements quotidiens. Dès lors, ils peuvent
mieux évaluer les possibilités de la concordance culturelle plutôt que de procéder à
partir de valeurs déclamées, comme dans plusieurs cas à échec. Cet aspect des
résultats de cette recherche rejoint la distinction faite par C. Argyris et D.A. Schon
(1978) entre les valeurs opérantes et les valeurs discursives, qui relève plus souvent
d'une idéologie partagée uniquement au niveau de la direction générale (cas
Romulus-Remus, Abantel+).