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10.1. Cas à succès: Précourtisage
10.1.1. Culture définie
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Dans tous les cas, Fasido, Alpha+, Réco+ et ABC+, les hauts gestionnaires
soulignent qu'ils avaient, déjà avant la transaction, réfléchi sur la culture de leur
entreprise et qu'ils l' avaient évaluée. Ils faisaient remarquer à ce sujet que cet examen
permettait d'éviter bien des difficultés reliées à l'harmonisation future des valeurs:
«Culture can be extremely difficult to change, in part because group members are
ofien unaware of many of the values that bind them together. »
De plus, les hauts gestionnaires soulignaient que pour gérer l'intégration
culturelle, il fallait d'abord définir la culture d'entreprise, avoir une connaissance des
problèmes reliés à l'intégration culturelle et mettre en œuvre des stratégies très
pratiques.
10.1.2. Synergies culturelles à réaliser
Dans les quatre cas à succès, l'intégration culturelle a été abordée d'une
façon structurée. Dans chacun des cas, des synergies reliées à l'intégration culturelle
furent anticipées avant même la transaction, puisque pour plusieurs hauts
gestionnaires de ces entreprises, impliqués dans les transactions, la culture
d'entreprise est tout aussi génératrice de valeur que l'actif, les produits, la clientèle,
voire les compétences propres à chacun de ses membres.
Les leaders sont unanimes pour dire que le lien entre les synergies culturelles
et la performance réalisée ne pouvait être mesuré, mais qu'ils constataient qu'une
intégration culturelle réussie signifiait une augmentation de la performance chez les
employés et les gestionnaires au profit des clients et des actionnaires.