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A vec cette deuxième fusion, la nouvelle entité aurait alors en plus cent dix
appareils, 6 000 employés et verrait son chiffre d'affaires augmenter de 2,5 milliards
de dollars, soit environ un septième des recettes de son principal concurrent, Air­
Géant. En 1999, le trio M-Air, V -Air et Air-L avait transporté 8,8 millions de
passagers, neuf fois moins qu'Air-Géant, mais les hauts dirigeants de Mégair+
voyaient un très grand potentiel de développement.
6.2. La vision
6.2.1. Synergies anticipées
Selon les documents analysés, la vision de Mégair+ s'énonçait ainsi:
We, at Megair+, believe that the company and its partners have the
talent and the resources to continue playing a key role in
international air transport. We will do so by offering our customers
uniquely high service standards, an uncompromising commitment
to quality and optimum value for money.
Certains hauts gestionnaires de Mégair+ apportent un démenti à cette
assertion. Ils affirment qu'avant la transaction: «Il n'existait aucune vision commune,
au sein de la haute direction, de l'orientation que prendra le groupe.» Seul le
président de Mégair+ pouvait anticiper des synergies reliées au partage de sa vision
avec le président de M-Air. En effet, la vision des deux était que le nain et le géant
s'allient pour conquérir le marché du transport aérien dans le pays X, détenu en
majorité par Air-Géant.
6.2.2. Synergies implantées
Les synergies anticipées au niveau de la vision devaient se réaliser dans les
meilleures conditions puisque le président de M-Air possédait ce que cherchait le
président de Mégair-, de très bonnes relations avec les autres dirigeants de