Télécharger (16Mb) - Université du Québec à Trois-Rivières

10.8.5. Absence d'engagement
404
Dans les cas à échec, les hauts gestionnaires et cadres étaient souvent perçus
comme des gens qui pensaient à leur carrière ou à leur groupe immédiat, plutôt que
d'être préoccupés par les employés et les clients. De plus, les mesures de la
performance ne venaient pas renforcer la culture. Dans le cas de Milado, les bonus à
la réalisation des synergies n'ont pas créé une plus grande cohésion et plus de
coopération entre les équipes. Au contraire, nous a-t-on révélé, ces bonus n'ont
profité qu'aux hauts gestionnaires aux dépens des employés, des fournisseurs et des
clients et ont eu des effets synergiques contraires.
10.8.6. Culture bureaucratique
Dans les cas à échec, SUIvre les nouvelles procédures consécutives à la
fusion et s'enraciner dans la nouvelle bureaucratie étaient beaucoup plus importants
que les résultats. Romulus-Remus, Mégair+, Abantel+ et Milado employaient
beaucoup plus de gestionnaires que de leaders pour nourrir la bureaucratie qui devait
résoudre les problèmes reliés à la fusion.
10.8.7. Manque de leadership et arrogance
Dans trois cas à échec, Romulus-Remus, Mégair+ et Abantel+, on nous a dit
que les succès antécédents et les performances précédentes de Romulus, Mégair- et
Abantel- avaient empoisonné l'intégration culturelle des entreprises sous étude.
L' arrogance des hauts gestionnaires, leur manque de leadership, leur outrecuidance
ont nui à l'intégration culturelle et à la réalisation des synergies anticipées.
Démarche type: à la figure suivante, apparaissent les principaux éléments
anergiques ou antinergiques de culture qui se sont avérés communs dans la démarche
de fla des entreprises P-.