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hauts gestionnaires s'impliquaient en attachant une attention particulière aux clients,
employés, cadres et actionnaires durant le processus. Par contre, dans les cas à échec,
cet aspect avait été négligé et les clients sous-attentionnés.
7.5. Choisir dès le début le chef de l'intégration selon des critères précis
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Les résultats de nos comparmsons font ressortir l'importance de certains
facteurs lors du choix du chef de l'intégration, tels que l'expérience, la crédibilité, la
connaissance de l'entreprise ainsi que de la cible qu'elle vise. Les chefs de
l'intégration des entreprises performantes sont sélectionnés autant pour leurs qualités
personnelles que pour leurs compétences techniques. Tous ont, dans le passé, fait
preuve d'excellentes compétences interpersonnelles et se sont montrés sensibles aux
différences culturelles, de plus, ils possédaient des talents pour stimuler le rendement.
Les résultats de cette étude suggèrent que le chef de l'intégration débute son
travail avant même la signature de la transaction et demeure en poste plusieurs mois
après la transaction pour participer activement à l'intégration des fonctions et au suivi
des comités de transition ad hoc. Le cas Romulus-Remus permet d'ailleurs de
confirmer que, même si l'intégration des fonctions commence avant la fusion, elle est
dépendante du choix du chef de l'intégration, des pouvoirs qui lui sont réellement
confiés et de la durée de sa participation après la transaction. Sur ce dernier point,
dans le cas de Mégair+, le départ rapide du chef de l'intégration a affecté
considérablement la réalisation des synergies, a déstabilisé l'ensemble du processus et
n'a pas permis d'entretenir un réseau de saines relations entre les deux entités. Le
moment où s'effectue le choix du chef de l'intégration doit être opportun, c'est-à-dire
le plus tôt possible si l'on tient au développement du plan d'intégration, et doit être
présent le plus longtemps possible après la fusion pour concrétiser la dynamique
fonctionnelle synergique.