Télécharger (16Mb) - Université du Québec à Trois-Rivières

More documents

Recommendations

Info

Annexe A Tableaux
Tableau 14 - Le processus de planification de l'intégration pour le pays X L'équipe d'intégration pour ce pays était composée des personnes ci-dessous, qui ont été désignées par fonction: Affaires commerciales et Sido: Monsieur X Affaires extérieures: Faco: Monsieur Y Affaires scientifiques: Sido: Monsieur X Faco: Monsieur Y Ressources humaines et Sido: Monsieur X Communications: Faco: Monsieur Y Affaires juridiques: Sido: Monsieur X Faco: Monsieur Y Finances & Système Sido: Monsieur X d'informatique: Faco: Monsieur Y Opérations in<strong>du</strong>strielles: Sido: Monsieur X Faco: Monsieur Y 552
Page 1 and 2:
UNIVERSITÉ DU QUÉBEC THÈSE PRÉS
Page 3 and 4:
UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À TROIS-RIV
Page 5 and 6:
La stratégie de recherche qUI rép
Page 7 and 8:
T ABLE DES MATIÈRES SOMMAIRE .....
Page 9 and 10:
1.7. STRUCTURES ...................
Page 11 and 12:
3.10. LE CONTRÔLE ................
Page 13 and 14:
6.2. LA ViSiON ....................
Page 15 and 16:
3.2. CAS À SUCCÈS: COURT/SAGE ...
Page 17 and 18:
7.5. CAS À ÉCHEC: PRÉCOURTISAGE
Page 19 and 20:
11.1.2. Aspect multidimensionnel ..
Page 21 and 22:
ANNEXE A TABLEAUX .................
Page 23 and 24:
LISTE DES FIGURES 1. Phases du proc
Page 25 and 26:
REMERCIEMENTS De nombreuses personn
Page 27 and 28:
INTRODUCTION La globalisation des m
Page 29 and 30:
La présente recherche trouve son o
Page 31 and 32:
PREMIER CHAPITRE: PROBLÉMATIQUE ET
Page 33 and 34:
Malgré ce passé riche en fl a, et
Page 35 and 36:
Selon Rousseau (1990), des problèm
Page 37 and 38:
s'avère pourtant essentielle puisq
Page 39:
DEUXIÈME CHAPITRE: CONTEXTE THÉOR
Page 42 and 43:
plusieurs auteurs traitent des dive
Page 44 and 45:
Figure 3 - Phases du processus de f
Page 46:
organisation industrielle. Ceux-ci
Page 49 and 50:
Deuxièmement, il ressort que l'éc
Page 54 and 55:
Auteurs Fowler et Schmidt (1988) He
Page 56 and 57:
d'une fusion, en plus d'assurer une
Page 58 and 59:
le moins que l'on puisse faire pour
Page 62 and 63:
Selon Blake et Mouton (1984-1985),
Page 64:
climat de coopération. La capacit
Page 69 and 70:
ces dernières peuvent augmenter co
Page 71:
affecte les perceptions, les jugeme
Page 75 and 76:
succès de la fla (Graves, 1981; Sc
Page 79 and 80:
Auteurs Byers (1997) Larsson et Ris
Page 81 and 82:
1.8.1 La stratégie, un peu d'histo
Page 83 and 84:
Ansoff en intégrant à la fois les
Page 85 and 86:
4. Le système d'actions a pour obj
Page 87 and 88:
formulation, qu'il associait à un
Page 89 and 90:
Avant de présenter le cadre opéra
Page 94 and 95:
Voici ces biais cognitifs: 1. Le ra
Page 96 and 97:
Enfin, le processus de prise de dé
Page 99:
(1981) mettent l'accent sur l'analy
Page 104 and 105:
mises en œuvre et surtout, d'être
Page 107 and 108:
2.1 Les dimensions séquentielles d
Page 109 and 110:
financières, il est fréquent de v
Page 111 and 112:
généralement chez les principaux
Page 113 and 114:
TROISIÈME CHAPITRE: CADRE OPÉRATO
Page 116 and 117:
La méthode des cas implique de com
Page 118:
d'intérêts pour notre recherche s
Page 121 and 122:
commande que cadre de référence t
Page 123:
122 Au sujet de la taille de l'éch
Page 126 and 127:
4.3. Le choix des intervenants En s
Page 128 and 129:
127 Afin de mieux répondre à nos
Page 130 and 131:
plus locaux et informels des proces
Page 132 and 133:
documents additionnels comportant d
Page 134 and 135:
mémoire et nous ont permis d'élab
Page 136 and 137:
de dégager un ensemble de caracté
Page 138 and 139:
5.4.3. Fiabilité 137 Dooley (1995)
Page 140 and 141:
Les chercheurs doivent avoir une co
Page 142 and 143:
1. CAS F ASIDO 141 Fasido, c'est le
Page 144 and 145:
1.2. Vision 1.2.1. Synergies antici
Page 146 and 147:
parce que les procédures de vérif
Page 148 and 149:
penms d'anticiper en amont plusieur
Page 150 and 151:
partir d'une analyse de l'environne
Page 152 and 153:
gestionnaires, il est important de
Page 154 and 155:
d'équipe, une prise de décision r
Page 156 and 157:
suite le contenu et le profil des p
Page 158 and 159:
157 d'assurer la communication ponc
Page 160 and 161:
1. 7.3. Résultats 159 Pour les hau
Page 162 and 163:
l'aide du tableau 14 présenté à
Page 164 and 165:
l'intégration, accordé une import
Page 166 and 167:
augmentation d'efficacité envisag
Page 168 and 169:
collaborateurs, ont créé une dyna
Page 170 and 171:
anticipées et les autres objectifs
Page 172 and 173:
de dollars de synergIes au sem de s
Page 174 and 175:
1.11.4. Pour les clients 0 173 Fasi
Page 176 and 177:
surface de plus de 10000 mètres ca
Page 178 and 179:
2.2.3. Résultats 177 La similarit
Page 180 and 181:
entrevues ont aussi été effectué
Page 182 and 183:
gestionnaires) répondre au mieux
Page 184 and 185:
2.5.3. Résultats 183 La fusion ave
Page 186 and 187:
appartenait à Bêta. Ces dernière
Page 188 and 189:
2.7. Les structures 2. 7.1. Synergi
Page 190 and 191:
189 Le nouvel orgamgramme, connu as
Page 192 and 193:
organisait et planifiait les travau
Page 194 and 195:
193 Ainsi, une des premières chose
Page 196 and 197:
La culture d'Alpha- était celle d'
Page 198 and 199:
l'intégration a été affectée pa
Page 200 and 201:
199 Cette unification a commencé p
Page 202 and 203:
les prévisions ont été revues à
Page 204 and 205:
203 Les fortes preSSIOns concurrent
Page 206 and 207:
3.2.3. Résultats 205 L'implantatio
Page 208 and 209:
3.3.2. Synergies implantées 207 Ma
Page 210 and 211:
Réco- avaient alors conscience que
Page 212 and 213:
3.5.2. Synergies implantées suivan
Page 214 and 215:
courbe de perfonnance de l'industri
Page 216 and 217:
On raisonnait ainsi: si on transfè
Page 218 and 219:
secteurs d'intérêt commun où ils
Page 220 and 221:
3.8.2. Synergies implantées 219 De
Page 222 and 223:
a été synergIque, car ils ont pns
Page 224 and 225:
intégrations et s'est déroulée d
Page 226 and 227:
Le nouveau système infonnatique no
Page 228 and 229:
227 3. Très peu d'emplois ont ét
Page 230 and 231:
4.2. La vision 4.2.1. Synergies ant
Page 232 and 233:
eaucoup à établir un niveau de sy
Page 234 and 235:
associés à cette dimension. ABC+
Page 236 and 237:
4.6. La stratégie d'affaires 4.6.1
Page 238 and 239:
237 L'intégration des stratégies
Page 240 and 241:
4.8. Fonctions 4.8.1. Synergies ant
Page 242 and 243:
4.9.2. Synergies implantées 241 Au
Page 244:
décidé de garder les deux systèm
Page 247 and 248:
5.1. Contexte concurrentiel 246 Dep
Page 249 and 250:
devenir une division de Romulus. «
Page 251 and 252:
5.3. Le diagnostic 5.3.1. Synergies
Page 253 and 254:
gestionnaires affirment que, durant
Page 255 and 256:
5.4. L'environnement 5.4.1. Synergi
Page 257 and 258:
256 l'atteinte d'une masse critique
Page 259 and 260:
commun de l'outil industriel) et de
Page 261 and 262:
Développement, le président de Ro
Page 263 and 264:
5.8. Les fonctions 5.8.1. Synergies
Page 265 and 266:
5.8.3. Résultats 264 Le chef de l'
Page 267 and 268:
266 Selon d'autres dirigeants, les
Page 269 and 270:
cela ralentirait la vitesse d'innov
Page 271 and 272:
certaines initiatives et décisions
Page 273 and 274:
confirmait que:
Page 275 and 276:
5.11.2. Résultats pour les hauts g
Page 277 and 278:
276 A vec cette deuxième fusion, l
Page 279 and 280:
6.3.2. Synergies implantées 278 Da
Page 281 and 282:
6.4. Analyse de l'environnement 6.4
Page 283 and 284:
6.5.2. Synergies implantées 282 Se
Page 285 and 286:
6.6.3. Résultats 284 Selon des hau
Page 287 and 288:
286 Monsieur Abé, dès le début,
Page 289 and 290:
288 L'intégration supprimerait dan
Page 291 and 292:
6.9. La culture 6.9.1. Synergies an
Page 293 and 294:
292 La gestion de l'intégration cu
Page 295 and 296:
fulgurants. Privés d'informations
Page 297 and 298:
7.1. Présentation de Milado 296 Mi
Page 299 and 300:
7.2.2. Synergies implantées 298 La
Page 301 and 302:
300 La vision aurait dû, selon des
Page 303 and 304:
différences au niveau culturel pou
Page 305 and 306:
et Lado. Les prIX du papIer régres
Page 307 and 308:
306 Les motifs discutés lors de la
Page 309 and 310:
308 Pour d'autres, la trop grande c
Page 311 and 312:
3]0 Les équipes de transition deva
Page 313 and 314:
312 D'autres hauts dirigeants souli
Page 315 and 316:
XY, comme ça. Vous les rencontrez,
Page 317 and 318:
7.8.3. Résultats 316 Il semble, se
Page 319 and 320:
connaIssances à contribution, nous
Page 321 and 322:
Le facteur culturel s'est révélé
Page 323 and 324:
une "prime-synergie". Tu peux inté
Page 325 and 326:
324 3. Perte de clients au profit d
Page 327 and 328:
8.3. Résultats Les résultats de c
Page 330 and 331:
329 Dans le but de faire ressortir
Page 332 and 333:
331 De plus, selon certains de ces
Page 334 and 335:
étudiés, cela a été fait sans r
Page 336 and 337:
3.5. Cas à échec: Courtisage 3.5.
Page 338 and 339:
3.7.2. Absence de crédibilité et
Page 340 and 341:
4. LE DIAGNOSTIC 339 En comparant l
Page 342 and 343:
suivants font partie de la vérific
Page 345 and 346:
4.5. Cas à échec: Précourtisage
Page 347 and 348:
• Absence d' autodiagnostic. •
Page 349 and 350:
5.2. Cas à succès: Courtisage 5.2
Page 351 and 352:
• Bonne connaissance de l'environ
Page 353 and 354:
5.5.2. Analyse trop ciblée 352 En
Page 355 and 356:
354 Par exemple, les hauts gestionn
Page 357 and 358:
et que cela avait aussi été bén
Page 359 and 360:
6.5.2. Motifs cachés 358 L'étape
Page 361 and 362:
• Motifs généraux • Motifs ca
Page 363 and 364:
harmonisation des stratégies d'aff
Page 365 and 366:
7.4.4. Harmonisation des stratégie
Page 367 and 368:
des stratégies d'affaires pour le
Page 369 and 370:
• Stratégies d'affaires connues
Page 371 and 372:
d'entente, des attitudes de coopér
Page 373 and 374:
la réalisation des synergIes. La v
Page 375 and 376:
374 Dans les cas à succès, la str
Page 377 and 378:
8.5.2. Structure à réduire 376 L'
Page 379:
378 Dans ces cas à échec, la rés
Page 382 and 383:
9.2. Cas à succès: Courtisage 9.2
Page 384 and 385:
petite équipe bien soudée qui est
Page 386 and 387:
9.3.3. Gestion rapide du "Je" 385 L
Page 388 and 389:
• Importance des ressources humai
Page 390 and 391:
9.6. Cas à échec: Vérification d
Page 392 and 393:
9.7.5. Mauvaise communication 391 D
Page 394 and 395:
• Compétences surestimées • S
Page 396 and 397:
10.2. Cas à succès: Courtisage 1
Page 398 and 399:
397 Dans ces entreprises, les leade
Page 400 and 401:
10.4.5. Formation nécessaire 399 D
Page 402 and 403:
10.5. Cas à échec: Précourtisage
Page 404 and 405:
403 Dans les cas d'Abantel+ et de R
Page 406 and 407:
• Culture mal connue • Priorit
Page 408 and 409:
11.2. Cas à succès: Courtisage 11
Page 410 and 411:
faire différentes et n'harmoniser
Page 412 and 413:
411 Les comparaisons inter-cas à p
Page 414 and 415:
ces cas, l'intégration des mesures
Page 417 and 418:
Figure 29 - Effets synergiques des
Page 421:
• Aspect unidimensionnel • Aspe
Page 424 and 425:
succès reliés à chacune des dime
Page 426 and 427:
négligent de gérer rapidement les
Page 428 and 429:
diffusion adéquat, mais il dépend
Page 430 and 431:
429 Ces résultats montrent que les
Page 432 and 433:
majorité des cas, sur l'environnem
Page 434 and 435:
que la vérification diligente des
Page 436 and 437:
le plus. La figure 33 présente le
Page 438 and 439:
aérien. Ils ont notamment oublié
Page 440 and 441:
hauts gestionnaires des entreprises
Page 442 and 443:
(1997) montre également qu'il est
Page 444 and 445:
savoir-faire et des compétences de
Page 446 and 447:
synergIque dont l'impact sur la per
Page 448 and 449:
échec, les malaises et tensions cl
Page 450 and 451:
et conduire à les analyser plus en
Page 452 and 453:
qu 'un tel constat a pu se faire. D
Page 454 and 455:
453 A contrario, l'intégration des
Page 456 and 457:
455 Le recours à différents comit
Page 458 and 459:
7.6. Composition et mandats des com
Page 460 and 461:
des résultats des cas à succès,
Page 462 and 463:
l'intégration culturelle. Il est f
Page 464 and 465:
peuvent surgir, compromettant le su
Page 466 and 467:
ne pennet pas d'identifier un mode
Page 468 and 469:
467 Événements et cérémonies. O
Page 470 and 471:
469 concret et visible semble favor
Page 472 and 473:
des employés, au développement d'
Page 474 and 475:
pleinement au système. Ils pouvaie
Page 476 and 477:
perfonnance envisagée de façon mu
Page 478 and 479:
477 Un leadership basé sur la conf
Page 480:
capacité d'apprentissage et de par
Page 503: IV- Intégration (suite) INTÉGRATI
Page 516 and 517: IV- Intégration (suite) tégration
Page 518 and 519: combinées entre elles, permettaien
Page 520 and 521: 1. IMPLICATION POUR LA RECHERCHE 51
Page 523 and 524: RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES Allai
Page 525 and 526: Berk, T.G. (1996). Sending the righ
Page 527 and 528: Burgelman, R. (1983). A model of th
Page 529 and 530: Cosh, A.D. et Guest, P.M. (2001). T
Page 531 and 532: Dranove, D. et Shanley, M. (1995).
Page 533 and 534: Gilkey, R. (1991). The psychodynami
Page 535 and 536: Haspelagh, P.c., et Jemison, D.B. (
Page 537 and 538: Jarrell, G.A., Brickley, J.A. et Ne
Page 539 and 540: Leana, C.R. et Feldman, D.C. (1989)
Page 541 and 542: Marks, M.L. (1982). Merging hum an
Page 543 and 544: Mintzberg, H. (1979). The structuri
Page 545 and 546: Palit, o. (1993). The Anglo-Saxon a
Page 547 and 548: Rousseau, L. (1990). L 'acquisition
Page 549 and 550: Smith G. D. (1985). The Anatomy of
Page 551: Westphal, T.G. et Shaw, V. (2005).
Page 555 and 556: Sous-équipes d'intégration 554 Pa
Page 557 and 558: Figure 6 - Processus de sélection
Page 559 and 560: • Centralisation • Rétention r
Page 561 and 562: Annexe C Guide d'entretien
Page 563 and 564: 9. Selon vous, quelles sont les res
Page 565 and 566: - Avez-vous remplacé vos politique
Page 567 and 568: Annexe D Perspective historique du
Page 569: stade de la sympathie, qUI consiste
show all

Télécharger (16Mb) - Université du Québec à Trois-Rivières

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?