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27. Comment ces synergies se sont-elles développées et matérialisées? 28. En quoi une complémentarité perçue au niveau des possibilités stratégiques peutelle favoriser la concrétisation des synergies? Stratégies d'affaires 563 29. Quelles étaient les synergies perçues avant la fusion, au niveau des stratégies d'affaires? Pouvez-vous me les expliquer en termes de lignes de produits et de services? 30. Comment ces synergies se sont-elles implantées? 31. Ces synergies perçues se sont elles réalisées? Implantation - Structure 32. Aviez-vous un plan d'intégration? Qui l'a préparé? 33. Autour de quels leviers fondamentaux s'articulait ce plan? 34. Quels sont les niveaux et les dimensions d'intégration auxquels vous avez accordé de l'importance? 35. Quelle a été la structure d'intégration retenue? 36. Pourquoi avez-vous choisi cette structure? 37. Quelles furent les synergies perçues au niveau des structures? 38. Comment une complémentarité de structure peut-elle, à votre avis, contribuer au succès d'une fusion/acquisition? 39. Comment s'est effectuée la mutation de structure? 40. Comment s'est implantée la «synergie de structure»? 41. À quel degré cette synergie s'est-elle réalisée? 42. Quel a été le rythme de l'intégration? 43 . Aviez-vous perçu une synergie reliée à votre choix de rythme? 44. Comment s'est-elle implantée? 45. S'est-elle réalisée? Implantation - Stratégies fonctionnelles 46. Quelles ont été les synergies perçues au niveau des «ressources humaines»? 47. Comment se sont implantées ces synergies? - A vez-vous reconnu la rémunération comme un enjeu critique?
- Avez-vous remplacé vos politiques de gestion des ressources humaines par celles de l'autre? - Avez-vous examiné les similarités pour déterminer si un nouveau système intégrant les deux anciens serait fidèle à la nouvelle stratégie? - À quel degré avez-vous intégré les systèmes de rémunération? 48. Les synergies perçues au niveau des «ressources humaines» se sont-elles réalisées? 49. Quelles ont été les synergies perçues au niveau marketing? 50. Quelles sont les dimensions auxquelles vous avez attaché de l'importance à ce chapitre? 51. Comment se sont implantées ces synergies perçues? 52. Se sont-elles réalisées? 53. Au niveau de la production, quelles étaient les synergies perçues? 54. Quelles sont les dimensions sur lesquelles vous vous êtes arrêtés? 55. Comment ces synergies se sont-elles implantées? 56. Pouvez-vous me confirmer si elles se sont réalisées? 57. Au niveau de l'administration et des finances, quelles furent les synergIes perçues? 58. Quelles sont les dimensions auxquelles vous avez attaché de l'importance? 59. Comment ont-elles été implantées? 60. Se sont-elles réalisées? 61 . Au niveau des systèmes d'information, quelles ont été les synergies perçues? 62. Quelles sont, à ce niveau, les dimensions à considérer, selon vous? 63. Comment se sont-elles implantées? 64. Se sont-elles réalisées? Implantation -Intégration culturelle 65. Quelles sont les dimensions de l'intégration culturelle auxquelles vous avez accordé de l' importance? 66. Quelles sont les synergies que vous aVIez perçues au niveau de l'intégration culturelle? 67. Comment se sont-elles implantées? 68. Se sont-elles réalisées? 564
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6.2. LA ViSiON ....................
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3.2. CAS À SUCCÈS: COURT/SAGE ...
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ANNEXE A TABLEAUX .................
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LISTE DES FIGURES 1. Phases du proc
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REMERCIEMENTS De nombreuses personn
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INTRODUCTION La globalisation des m
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PREMIER CHAPITRE: PROBLÉMATIQUE ET
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2.1 Les dimensions séquentielles d
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122 Au sujet de la taille de l'éch
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4.3. Le choix des intervenants En s
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1.2. Vision 1.2.1. Synergies antici
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157 d'assurer la communication ponc
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2.7. Les structures 2. 7.1. Synergi
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189 Le nouvel orgamgramme, connu as
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organisait et planifiait les travau
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193 Ainsi, une des premières chose
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199 Cette unification a commencé p
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les prévisions ont été revues à
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203 Les fortes preSSIOns concurrent
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3.2.3. Résultats 205 L'implantatio
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3.3.2. Synergies implantées 207 Ma
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Réco- avaient alors conscience que
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3.5.2. Synergies implantées suivan
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courbe de perfonnance de l'industri
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On raisonnait ainsi: si on transfè
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3.8.2. Synergies implantées 219 De
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a été synergIque, car ils ont pns
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intégrations et s'est déroulée d
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Le nouveau système infonnatique no
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227 3. Très peu d'emplois ont ét
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4.2. La vision 4.2.1. Synergies ant
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eaucoup à établir un niveau de sy
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associés à cette dimension. ABC+
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4.6. La stratégie d'affaires 4.6.1
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4.8. Fonctions 4.8.1. Synergies ant
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4.9.2. Synergies implantées 241 Au
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décidé de garder les deux systèm
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5.1. Contexte concurrentiel 246 Dep
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devenir une division de Romulus. «
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5.3. Le diagnostic 5.3.1. Synergies
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gestionnaires affirment que, durant
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5.4. L'environnement 5.4.1. Synergi
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256 l'atteinte d'une masse critique
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commun de l'outil industriel) et de
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Développement, le président de Ro
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5.8. Les fonctions 5.8.1. Synergies
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5.8.3. Résultats 264 Le chef de l'
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266 Selon d'autres dirigeants, les
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cela ralentirait la vitesse d'innov
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6.5.2. Synergies implantées 282 Se
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286 Monsieur Abé, dès le début,
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6.9. La culture 6.9.1. Synergies an
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292 La gestion de l'intégration cu
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fulgurants. Privés d'informations
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7.1. Présentation de Milado 296 Mi
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7.2.2. Synergies implantées 298 La
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300 La vision aurait dû, selon des
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et Lado. Les prIX du papIer régres
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308 Pour d'autres, la trop grande c
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3]0 Les équipes de transition deva
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312 D'autres hauts dirigeants souli
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XY, comme ça. Vous les rencontrez,
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7.8.3. Résultats 316 Il semble, se
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Le facteur culturel s'est révélé
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une "prime-synergie". Tu peux inté
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324 3. Perte de clients au profit d
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8.3. Résultats Les résultats de c
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329 Dans le but de faire ressortir
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331 De plus, selon certains de ces
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3.5. Cas à échec: Courtisage 3.5.
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3.7.2. Absence de crédibilité et
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4. LE DIAGNOSTIC 339 En comparant l
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4.5. Cas à échec: Précourtisage
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• Absence d' autodiagnostic. •
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5.2. Cas à succès: Courtisage 5.2
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• Bonne connaissance de l'environ
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5.5.2. Analyse trop ciblée 352 En
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354 Par exemple, les hauts gestionn
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et que cela avait aussi été bén
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6.5.2. Motifs cachés 358 L'étape
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7.4.4. Harmonisation des stratégie
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8.5.2. Structure à réduire 376 L'
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378 Dans ces cas à échec, la rés
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9.2. Cas à succès: Courtisage 9.2
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petite équipe bien soudée qui est
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9.3.3. Gestion rapide du "Je" 385 L
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9.6. Cas à échec: Vérification d
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9.7.5. Mauvaise communication 391 D
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• Compétences surestimées • S
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10.2. Cas à succès: Courtisage 1
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397 Dans ces entreprises, les leade
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10.4.5. Formation nécessaire 399 D
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10.5. Cas à échec: Précourtisage
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403 Dans les cas d'Abantel+ et de R
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11.2. Cas à succès: Courtisage 11
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faire différentes et n'harmoniser
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ces cas, l'intégration des mesures
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• Aspect unidimensionnel • Aspe
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diffusion adéquat, mais il dépend
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429 Ces résultats montrent que les
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majorité des cas, sur l'environnem
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que la vérification diligente des
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le plus. La figure 33 présente le
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(1997) montre également qu'il est
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453 A contrario, l'intégration des
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455 Le recours à différents comit
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7.6. Composition et mandats des com
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des résultats des cas à succès,
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peuvent surgir, compromettant le su
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ne pennet pas d'identifier un mode
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