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3.10.2. Synergies implantées
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Pour réussir l'intégration, selon Réco+, c'est aussi la mise en commun des
meilleures mesures de contrôle ainsi qu'une bonne définition de celles-ci qui devaient
permettre des synergies. En connaissant bien les motifs de la transaction, déjà les
dirigeants de Réco- et de l'autre entreprise ont pu établir certains paramètres qu'ils
devaient suivre. Ceux-ci ont été diffusés, et les groupes de travail s'y sont alignés.
Chacun était ciblé soit au niveau des synergies, soit à d'autres niveaux. Ces éléments
de contrôle étaient directement en harmonie avec les décisions fondamentales sur
lesquelles reposait la transaction. De plus, en ce qui concerne la gestion de
l'entreprise, des mesures de contrôle ont été transférés aux usines de Sol co. Par
exemple:
Citons le cas de l'usine de Solco à XY. Nous ne pouvions pas y
aller uniquement pour des contrôles de complaisance. Les employés
et les responsables des changements se sont vite habitués à la
rigueur, à tel point qu'ils ont satisfait de bonne grâce à nos
eXIgences.
Après l'acquisition, Réco+ a profité de l'occasion pour changer certaines
façons de faire des affaires. Réco- avait déjà annoncé un certain virage client, mais le
vrai tremplin fut la possibilité de se redéfinir, de se transformer et de se régénérer
avec l'acquisition de Solco.
Puisque les façons de faire changeaient, les outils de contrôle changeaient.
Les contrôles ont été révisés et choisis après la redéfinition des façons de faire. Cela
explique pourquoi Réco+ n'a pas intégré immédiatement les différents contrôles.
Réco+ allait beaucoup plus loin qu'une intégration des outils qui reposait uniquement
sur des complémentarités perçues. L'exercice devait, pour en tirer un maximum de
synergies, se faire avec un maximum de profondeur. De plus, cette intégration des
contrôles était étroitement reliée à l'intégration des systèmes informatiques qui fut
aussi un peu plus longue, parce qu'il fallait repenser la manière d'agir.