Télécharger (16Mb) - Université du Québec à Trois-Rivières

alors en fonction des nouveaux défis auxquels la nouvelle organisation devra faire
face. Le favoritisme et la politique sont éclipsés au profit d'un processus bien défini
où l'organigramme est développé, le contenu, la description des postes à combler, les
compétences requises, les expériences, les capacités managériales et les critères
pennettent de faire les choix requis. Le processus doit se réaliser avec équité et
l'accent est mis sur les activités de sélection.
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Les cas à échec montrent de façon particulière que les fusions suscitent
presque inévitablement de nouvelles contraintes de fonctionnement dont on ne peut
faire l'économie. Quand la compatibilité structurelle ne fait pas l'objet d'une
réflexion avant la transaction, les synergies peuvent être grandement affectées.
Le cas de Romulus-Remus montre comment, lorsque l'intégration des
structures s' exécute de façon unilatérale, on peut en arriver à faire perdre à l'autre
entité sa flexibilité, sa rentabilité et ses capacités innovatrices.
Les résultats montrent que l'intégration des structures semble créer, dès le
départ, un nouveau système relationnel qui devient vite quasiment irréversible,
affectant rapidement les autres facteurs qui agissent sur la dynamique initiale de la
réalisation des synergies.
Les hauts gestionnaires des entreprises perfonnantes, de par leurs actions
posées pour gérer l'intégration des structures, semblent comprendre, comme le dit
Hafsi (1995), que la structure est davantage dans la tête des personnes que dans des
textes de procédures. Ils sont attentifs, durant la phase de préfusion, à anticiper la
réinterprétation et la reconstruction des structures à partir d'une compréhension qu 'ils
ont de la façon dont les personnes vont coopérer. La nouvelle structure favorise la
coopération au lieu de la détruire.
Afin de comprendre les structures de l'entreprise cible, les différences
majeures de structures peuvent être identifiées lors de conversations dès le courtisage