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Selon Blake et Mouton (1984-1985), pour réussir l'intégration culturelle, il faut favoriser une participation active des acteurs pour définir leur avenir collectif dans la nouvelle organisation. Les représentants des deux entreprises doivent situer la transaction dans l 'histoire de leur organisation respective. La connaissance et le partage des histoires respectives favorisent l'intégration. En 1993, Kransdorff continue dans le même sens les recherches de Blake et Mouton en précisant qu'un autre élément à considérer pour faciliter l'intégration est la connaissance du développement historique de l' entreprise. Cela peut rendre compréhensibles les valeurs, les croyances et les manières d'opérer de l'entreprise acquise et la rendre plus familière avec les valeurs visées par l'entreprise acquérante. Kransdorff l'exprime ainsi:
intégration des deux. Sous ce type d'intégration, aucune des deux entreprises ne doit officiellement dominer l'autre (Buono et Bowditch, 1989). D'autres auteurs, comme Navahandi et Malekzadeh (1988), soulignent que le processus d'acculturation est un moyen de gestion de l'intégration culturelle. Ils définissent l'acculturation comme l'ensemble des changements introduits dans deux systèmes culturels en contact et s'influençant mutuellement. Ils distinguent quatre modes d'acculturation: l'intégration, l'assimilation, la séparation et la déculturation, qui peuvent être adoptés par l'acquéreur ou par les membres de l'entreprise acquise. Selon ces auteurs, le choix d'un mode d'acculturation est influencé par des facteurs reliés à l'acquéreur, comme sa tolérance au multiculturalisme et son degré de parenté avec l'autre entreprise. Certains facteurs associés à l'entreprise acquise influencent le choix du mode d'acculturation, comme le désir de préserver sa propre culture et l'attrait relatif de la culture de l'acquéreur. Un autre moyen pour gérer l'intégration culturelle, selon Gosselin (1987), est de remplacer des gestionnaires situés à des postes très importants pour éliminer les différends inhibiteurs d'intégration. Plusieurs auteurs croient toujours qu'il est possible et souhaitable d'imposer une culture. Cette imposition peut se faire en exposant les dirigeants de l' entreprise acquise à la philosophie de l'entreprise acquérante (Kitching, 1967) et en favorisant certaines méthodes d'évaluation et de récompenses (Datta, 1991). Cette imposition peut également se faire en congédiant ou en déplaçant certains employés récalcitrants ou ayant une culture trop différente, comme le mentionne Gosselin (1987). Fulmer et Gilkey (1988) soulignent que la création d'une vision commune et d' une nouvelle culture est une étape de transition nécessaire pour intégrer deux entreprises. Il s'agit alors pour l'équipe de transition de créer une idéologie véhiculant la nouvelle identité de la nouvelle entreprise. Ils ajoutent que cette équipe doit être composée d'individus provenant des deux organisations afin de susciter peu à peu un 62
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