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Enfin, les résultats montrent que les hauts gestionnaires sont conscients que
la culture est une réalité organisationnelle, à la fois comme contrainte et comme
ressource. Pour eux, il faut aborder l'intégration culturelle comme un processus à
gérer pro activement, en adéquation avec l'environnement et la stratégie, plutôt que de
croire que les cultures vont, avec le temps, s'intégrer elles-mêmes, ou encore qu'on
ne pourrait les changer.
Différents éléments contribuant au succès d'intégration culturelle d'une fla
ont été identifiés dans cette section, mais aucun d'eux ne peut à lui seul assurer ce
succès. Celui-ci réside dans leur harmonisation. Les hauts gestionnaires des cas à
succès, en voulant que la fusion soit réussie pour les clients, les gestionnaires, les
employés et les actionnaires, orchestrent mieux l'ensemble de ces facteurs et
processus que le font ceux des cas à échec, qui ne focalisent que sur un ou quelques­
uns de ces facteurs pour tenter d'en retirer des synergies émergentes.
8.4. Symbolisation de la nouvelle culture
Les résultats montrent que, lors des fla, l'attitude et le comportement
symbolique des hauts gestionnaires sont déterminants pour la réussite de synergies
culturelles. Particulièrement, les messages qu'ils véhiculent par leurs comportements
et leurs décisions imprègnent plus profondément les consciences que leur discours
(cas Romulus-Remus, Abantel+). En prêchant par l'exemple et en modifiant leurs
propres comportements en vue de faciliter l'intégration culturelle, ils accélèrent la
transformation des attitudes et des valeurs chez tous et bénéficient de la puissance de
l'engagement de leurs employés.
Les entreprises performantes montrent qu'il faut chercher à faire évoluer le
comportement des cadres par l'acquisition et le développement de nouvelles
compétences qui influent directement ou indirectement une évolution du
comportement de l'ensemble des salariés. Cette évolution vers un changement