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l'intégration a été affectée par certains facteurs tels que: retard dans l' approbation de
la fusion, retard à rendre opérationnels les cadres choisis et retard à régler les
problèmes organisationnels urgents.
La priorité du groupe a été de mettre à niveau tous les systèmes, ce
qui aujourd'hui, en 2002, est quasiment chose faite, et à partir de là,
maintenant, les hommes peuvent travailler ensemble. De ce fait, les
échanges se font naturellement avec une complaisance mutuelle.
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Mais cette mixité des équipes, dont on se réjouit, aurait pu être plus précoce
et se faire dès le début de l'intégration, ce qui aurait contribué plus rapidement à
l'avancée commune. Cette observation est largement partagée par une grande partie
des cadres et des employés. Néanmoins, l'intégration culturelle n'a pas été un échec
puisque: «Les uns et les autres ne se réfèrent plus à leur ancienne entité, mais à leur
nouvelle.» Donner rapidement au groupe nouvellement constitué des bases de
références culturelles accélérerait, selon certains hauts gestionnaires,
l'accomplissement des synergies pressenties et désirées.
[ ... ] ne pas tarder à définir ce que doit être la culture commune du
nouveau groupe et définir rapidement son ambition, sa mission et
ses valeurs [ ... ] Les problèmes de culture sont des problèmes qui
empêchent les gens de bien travailler, de réaliser des synergies, il
faut très rapidement leur donner des repères.
2.10. Le Contrôle
2.10.1. Synergies anticipées
Les hauts dirigeants d' Alpha- avaient compris avant la période de courtisage
avec Bêta que l'identification et la standardisation au niveau mondial des bonnes
pratiques de gestion et de finances nécessitaient notamment l'appui de systèmes
d'information modernes et efficaces. Ainsi, Alpha+ avait déjà beaucoup investi dans
un projet qui était un des éléments de cette transfonnation. Alpha+ avait réorganisé
en profondeur ses activités comptables et financières à l'échelle mondiale.