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depuis quelques années à l'analyse des coûts par activité et l'avait appliquée à ses
systèmes de management, et cette analyse était devenue un outil essentiel pour
repenser et améliorer en continu, outre les produits et services, les processus et les
stratégies marketing. Remus avait réussi à former son personnel de haut en bas de
l'entreprise aux principes et aux mécanismes de l'analyse de coûts par activité. Ils
comprenaient, selon des hauts gestionnaires, cadres et employés de Remus, ce
qu'attendait l'entreprise de ce programme et comment chacun pouvait le mettre en
œuvre dans sa propre tâche.
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L'utilisation de la méthode d'analyse des coûts par activité impliquait une
gestion radicalement différente, et tout le monde, chez Remus, depuis le PDG jusqu'à
l'ouvrier, avait dû changer tout aussi radicalement. Ce contrôle adapté chez Remus
lui avait permis d'empocher dans les sept années précédant la fusion avec Romulus
des centaines de millions de bénéfices simplement en simplifiant la conception des
produits et en éliminant les activités improductives, inefficaces ou redondantes. Le
profit est, selon un haut gestionnaire de Remus, au moins vingt fois supérieur à ce
que le programme avait coûté. Des hauts gestionnaires de Remus pensaient, avant la
transaction, que des synergies découleraient du transfert de leurs mesures de contrôle
aux différentes opérations de Romulus, tandis que des hauts gestionnaires de
Romulus anticipaient des synergies en procédant avec leurs contrôles. Jamais ces
questions en furent vraiment discutées avant la transaction, selon ces derniers.
5.10.2. Synergies implantées
Rapidement après la fusion, Romulus s'est comportée en conquérant selon
de hauts gestionnaires, gestionnaires et employés de Remus: (