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utilisées pour ce qu'elles ont été créées. À partir de ce moment, la
synergie entre les hommes a été incroyable.
Un des hauts gestionnaires ajoutait ceci sur les synergies émergentes: «On
n'avait pas réalisé tout le potentiel des synergies qu'ouvrait la fusion. Alors que nos
entreprises respectives isolées ne pennettaient pas l'expansion souhaitable.»
3.7. Les structures
3.7.1. Synergies anticipées
Pour Réco+, les synergies perçues au niveau des forces complémentaires des
gammes de produit et des compétences, notamment dans la mise au point de produits
novateurs et en matière d'amélioration continue, se réaliseraient uniquement par la
mise en place d'une nouvelle structure organisationnelle adéquate. Cette dernière
devait intégrer les exploitations de Réco- et de Solco et mettre l'accent sur
l'utilisation des meiIleures pratiques de gestion des deux entreprises. Les synergies
ainsi perçues pourraient trouver leur aboutissement grâce à la possibilité offerte de
modifier la structure, de forcer certains changements et ainsi, valoriser les membres
de l'autre entreprise.
3.7.2. Synergies implantées
Trois mois après la transaction, une nouvelle structure organisationnelle a été
mise en place, affectant quatre divisions réunies sous les deux grands secteurs des
papiers et du bois. Chacune de ces quatre divisions était sous la direction d'un
premier vice-président.
Le secteur des papiers a été restructuré en deux divisions: les papiers de
communication et les papiers de spécialité de Solco. Cette nouvelle structure
pennettait de concentrer les efforts sur les marchés visés tout en collaborant dans les
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