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28. Le contrôle, entreprises P-................................................................................ 414 29. Effets synergiques des dimensions de la synergie sur la performance d'ensemble lors d'une fla (Cas à succès) ......................................................... 416 30. La performance, Entreprises P+ ......................... .............................................. 417 31. Effets synergiques des dimensions de la synergie sur la performance d'ensemble lors d'une fla (Cas à échec) ........................................................ 419 32. La performance, Entreprises P- ........................................................................ 420 33. Profil d'une équipe type de vérification diligente ............................................ 435 34. Situation potentielle à l'interne lors d'une fusion lorsque la sensibilisation est insuffisante ......................................................... 558 35 . Situation potentielle à l'interne lors d'une fusion avec sensibilisation et rétroaction suffisantes ....... ................... ........................ 550 23
REMERCIEMENTS De nombreuses personnes ont contribué, de près ou de loin, directement ou indirectement, à la réalisation de ce travail. Qu' elles en soient toutes remerciées. Je tiens à souligner l'appui de mon directeur de thèse, monsieur le Professeur Jean-Bernard Carrière, qui m'a guidé dans mes réflexions. Son exigence et sa rigueur intellectuelle, associées à ses connaissances, ses explications et son expérience, ont contribué au cheminement et à l'aboutissement de cette recherche. Je remerCIe monsIeur le professeur Paul Prévost de l'Université de Sherbrooke et monsieur Réal Jacob de l'École des hautes études commerciales d'avoir bien voulu accepter d'être membre du jury, et madame Camille Carrier d'être Présidente du jury. Je tiens à remercier monsieur Raymond Royer, Président de Domtar, d'avoir bien voulu participer à ma soutenance de thèse à titre de représentant du domaine socio-économique. Je tiens à remercier tous les gens d'affaires qui m'ont accueilli, permis de visiter leurs entreprises et d'interviewer leurs collaborateurs directement sur le terrain, afin que je puisse recueillir toutes les données essentielles à la démarche empirique que j 'avais entreprise. Je veux aussi remercier mes parents pour m'avoir enseigné la persévérance, ce qui m'a permis de compléter ce travail malgré d'inévitables obstacles. Enfin, je ne veux pas passer sous silence tout le soutien apporté par ma femme Chantal, ma fille Krystel et mon fils Jean-Philippe. Michel Doré Le Il janvier 2005
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(1981) mettent l'accent sur l'analy
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2.1 Les dimensions séquentielles d
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122 Au sujet de la taille de l'éch
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4.3. Le choix des intervenants En s
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2.2.3. Résultats 177 La similarit
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2.5.3. Résultats 183 La fusion ave
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3.5.2. Synergies implantées suivan
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3.8.2. Synergies implantées 219 De
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intégrations et s'est déroulée d
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Le nouveau système infonnatique no
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227 3. Très peu d'emplois ont ét
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4.2. La vision 4.2.1. Synergies ant
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associés à cette dimension. ABC+
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4.6. La stratégie d'affaires 4.6.1
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5.1. Contexte concurrentiel 246 Dep
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devenir une division de Romulus. «
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5.3. Le diagnostic 5.3.1. Synergies
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gestionnaires affirment que, durant
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5.4. L'environnement 5.4.1. Synergi
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256 l'atteinte d'une masse critique
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commun de l'outil industriel) et de
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Développement, le président de Ro
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5.8. Les fonctions 5.8.1. Synergies
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5.8.3. Résultats 264 Le chef de l'
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cela ralentirait la vitesse d'innov
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certaines initiatives et décisions
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5.11.2. Résultats pour les hauts g
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276 A vec cette deuxième fusion, l
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6.3.2. Synergies implantées 278 Da
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6.4. Analyse de l'environnement 6.4
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6.5.2. Synergies implantées 282 Se
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6.6.3. Résultats 284 Selon des hau
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286 Monsieur Abé, dès le début,
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288 L'intégration supprimerait dan
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292 La gestion de l'intégration cu
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fulgurants. Privés d'informations
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7.1. Présentation de Milado 296 Mi
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7.2.2. Synergies implantées 298 La
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300 La vision aurait dû, selon des
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et Lado. Les prIX du papIer régres
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306 Les motifs discutés lors de la
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308 Pour d'autres, la trop grande c
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3]0 Les équipes de transition deva
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312 D'autres hauts dirigeants souli
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XY, comme ça. Vous les rencontrez,
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7.8.3. Résultats 316 Il semble, se
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Le facteur culturel s'est révélé
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324 3. Perte de clients au profit d
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8.3. Résultats Les résultats de c
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329 Dans le but de faire ressortir
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étudiés, cela a été fait sans r
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3.5. Cas à échec: Courtisage 3.5.
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3.7.2. Absence de crédibilité et
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4. LE DIAGNOSTIC 339 En comparant l
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suivants font partie de la vérific
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4.5. Cas à échec: Précourtisage
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• Absence d' autodiagnostic. •
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5.2. Cas à succès: Courtisage 5.2
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• Bonne connaissance de l'environ
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5.5.2. Analyse trop ciblée 352 En
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354 Par exemple, les hauts gestionn
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et que cela avait aussi été bén
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6.5.2. Motifs cachés 358 L'étape
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• Motifs généraux • Motifs ca
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harmonisation des stratégies d'aff
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7.4.4. Harmonisation des stratégie
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des stratégies d'affaires pour le
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• Stratégies d'affaires connues
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d'entente, des attitudes de coopér
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la réalisation des synergIes. La v
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374 Dans les cas à succès, la str
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8.5.2. Structure à réduire 376 L'
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378 Dans ces cas à échec, la rés
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9.2. Cas à succès: Courtisage 9.2
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petite équipe bien soudée qui est
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9.3.3. Gestion rapide du "Je" 385 L
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9.6. Cas à échec: Vérification d
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9.7.5. Mauvaise communication 391 D
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10.2. Cas à succès: Courtisage 1
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10.5. Cas à échec: Précourtisage
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403 Dans les cas d'Abantel+ et de R
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• Culture mal connue • Priorit
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11.2. Cas à succès: Courtisage 11
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faire différentes et n'harmoniser
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411 Les comparaisons inter-cas à p
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ces cas, l'intégration des mesures
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Figure 29 - Effets synergiques des
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• Aspect unidimensionnel • Aspe
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succès reliés à chacune des dime
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négligent de gérer rapidement les
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diffusion adéquat, mais il dépend
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429 Ces résultats montrent que les
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majorité des cas, sur l'environnem
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que la vérification diligente des
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le plus. La figure 33 présente le
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aérien. Ils ont notamment oublié
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hauts gestionnaires des entreprises
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(1997) montre également qu'il est
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savoir-faire et des compétences de
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échec, les malaises et tensions cl
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qu 'un tel constat a pu se faire. D
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453 A contrario, l'intégration des
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455 Le recours à différents comit
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7.6. Composition et mandats des com
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des résultats des cas à succès,
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peuvent surgir, compromettant le su
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ne pennet pas d'identifier un mode
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467 Événements et cérémonies. O
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IV- Intégration (suite) INTÉGRATI
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IV- Intégration (suite) tégration
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combinées entre elles, permettaien
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1. IMPLICATION POUR LA RECHERCHE 51
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RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES Allai
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Tableau 14 - Le processus de planif
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Sous-équipes d'intégration 554 Pa
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Annexe C Guide d'entretien
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- Avez-vous remplacé vos politique
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stade de la sympathie, qUI consiste
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