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vision diffusée et la manière dont s'exécute l'intégration afin que la vision perde son
potentiel synergique. Le défi est de développer le processus d'intégration à partir
d'une vision qui encourage tous les employés et les différents intervenants à
s'impliquer dans la nouvelle entité et à contribuer à la réalisation des synergies
anticipées.
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La convergence des visions à l'étape du courtisage permet par la suite de
mieux orienter la vérification diligente sur des dimensions particulières d'analyse de
contenus particuliers reliés aux opportunités synergétiques futures, soit d'évaluer le
degré des forces pour y parvenir et lacunes de ressources et compétences nécessaires
à combler.
2. LE DIAGNOSTIC INTERNE
L'évolution en gestion de fl a montre que durant la vague des années 80,
l'analyse interne se limitait aux rapports financiers sur l'entreprise cible et non pas
toujours sur l'analyse de l'ensemble de la transaction et leurs capacités à tirer de la
valeur de leur fl a. Dans les années 90, de nombreux facteurs, comme les événements
contingents liés à l'environnement et les nombreux échecs constatés, expliquent une
tendance lourde à investiguer plus profondément l'entreprise cible avant de conclure.
Les résultats à partir des huit cas étudiés montrent que la vérification diligente n'a pas
permis d'anticiper, pour quatre d'entre eux, les problèmes auxquels ils ont été
confrontés lors de l'intégration. En effet, Milado n'avait pu détecter le mauvais climat
de travail qui prévalait avant la fla et qui a dégénéré rapidement en une grève majeure
à peine cinq mois après la fl a. Romulus-Remus n'a pu anticiper la gravité du choc
culturel. Mégair+ n'a jamais prévu les sommes astronomiques qui seraient
nécessaires pour mener à bien l'intégration et, enfin, Abantel+ n'avait jamais imaginé
que les deux manières de vente très différentes ne pourraient s'harmoniser.