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5. LES STRATÉGIES D'AFFAIRES
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Les synergies anticipées reliées à l'intégration des stratégies d'affaires sont
de première importance pour les analystes financiers et les journalistes. À la lumière
de l'analyse des cas à succès et des cas à échec, il semble que les hauts gestionnaires
anticipent de fortes synergies reliées à l'intégration des stratégies d'affaires. Cette
anticipation provient surtout des complémentarités perçues au niveau des produits et
des marchés. Les complémentarités géographiques constituent habituellement une
source d'économies, car elles permettent aux partenaires d'être présents sur des
marchés dont la petitesse les rendrait peu profitables. Les complémentarités de
produits sont, elles, associées à une croissance des ventes. Dans certains cas à échec,
tout se déroulait comme si la complémentarité allait de soi et assurait le succès de la
transaction. Il semble cependant que cette notion n'a pas, auprès des hauts
gestionnaires des entreprises performantes, les mêmes vertus. En effet, dans ces cas,
les transactions ne sont pas décidées et réalisées surtout sur la base d'une
complémentarité apparente constatée entre les produits, les marchés desservis et la
base de clientèle.
Dans quatre cas sur huit, les complémentarités avancées au nIveau des
stratégies d'affaires n'ont pas donné les résultats anticipés. D'où l'importance de
mieux analyser ces complémentarités avant toute fl a. À cet effet, rappelons que la
fusion de Romulus-Remus s'est réalisée parce que ces deux entreprises promouvaient
une complémentarité de gammes de produits et de marchés géographiques.
À partir des résultats, il ressort que les complémentarités de produits et de
marchés de départ ne sont pas suffisantes pour assurer la réalisation des synergies
anticipées au niveau des stratégies d'affaires. D'autres facteurs se combinent à
différentes étapes de la démarche de fl a, dont principalement ceux reliés à
l'intégration de ces stratégies d'affaires, et contribuent à créer une dynamique