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union prometteuse. Cependant, on peut fournir les outils et l'expertise, et les mettre
au service des communications internes afin d'orienter les efforts du travail
d'exécution (Berk, 1996).
D'autres auteurs, comme Fried, Tiegs, Naughton et Ashforth (1996),
soulignent l'importance d'établir des façons de faire pour contrer le stress potentiel
que vivent les employés suite à la fla. Ce stress est causé, selon eux, à la fois par la
manière dont on a réglé le sort des employés aussi bien que par la crainte de perdre
son travail. Leur étude suggère donc que la façon de traiter les employés est aussi
importante que la façon de les gérer lors des fl a. Cette étude rejoint les conclusions de
Schweiger et Denisi (1991).
On retrouve aussi une littérature qui traite de l'expérience collective des
individus lors des fla chez Haspelagh et Jemison (1991). Les auteurs attachent de
l'importance à ces effets négatifs des fla en les concevant un peu comme des rites de
passage. Ils les associent à des périodes de crise organisationnelle qui nécessitent
pour les individus de progresser à travers les étapes suivantes: le choc, la retraite
défensive, la reconnaissance et finalement l'adaptation (Marks, 1982).
D'autres recherches démontrent que les fusions bien planifiées et dont
l'annonce est bien communiquée génèrent plus de satisfaction et moins d'anxiété
(Shirley, 1977; Marks, 1982). D'autres études ont démontré que les individus qui
avaient une attitude positive face à leur emploi et à leur organisation avaient plus de
chance de voir positivement la fusion que ceux qui possédaient une attitude négative
(Costello et al. , 1963 dans Napier, 1989).
Une recherche de Marks et Mirvis (1985) explique bien comment la peur et
l' incertitude affectent fréquemment les employés de l'entreprise acquise. Ils
introduisent la notion du syndrome de la fusion qui résulte de la combinaison de
l'incertitude et de la nécessité du changement pour les gestionnaires. Ce syndrome
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