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Les équipes de transition devaient présenter leur structure, dans un délai
d'un mois, aux deux présidents et au comité. De plus, elles devaient proposer un
deuxième scénario.
En présentant une nouvelle structure organisationnelle, ces équipes devaient
préciser combien d'employés devaient être gardés en transition. Par exemple: dans le
département des Ressources humaines, trente-trois personnes étaient présentes lors de
la fusion, et l'équipe a décidé de garder six personnes de plus en transition, pour la
paye, les pensions, etc. Mentionnons que ces personnes en transition avaient déjà
laissé savoir qu' elles ne resteraient pas avec la nouvelle entreprise, ou avaient été
avisées d'une perte d'emploi. Elles n'avaient donc pas une place dans la nouvelle
structure organisationnelle, mais allaient y rester pendant un certain temps. «Le
maintien en place de certains employés spécialistes en informatique et systèmes de
traitement de l'information et d'exploitation s'est révélé indispensable.»
Les résultats de ces équipes de transition furent les suivants:
1. Création de la nouvelle structure organisationnelle;
2. Acceptation d'environ 70 % des recommandations des équipes sans aucune
modification;
3. Un nombre d'environ 15 % des équipes n'ont pu réussir à livrer une structure
acceptable.
7. 7.3. Résultats
La structure retenue devait contribuer à la réalisation des synergIes.
Cependant, la façon dont elle a été créée et la répartition des tâches et des pouvoirs
auraient pu contribuer à une plus grande synergie. Enfin, selon un haut dirigeant, la
structure retenue peut, à la limite, avoir été un frein à la réalisation de certaines
synergies. Conscient de l'importance de la structure, ce haut dirigeant confirme que,
durant cette transaction, des synergies de structure auraient pu être créées.
Les équipes de transition ont bien fonctionné parce qu'on a amené
les employés des deux entreprises à s'asseoir ensemble et à