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monopolistique des lignes intérieures par Air-Géant lui conférait un atout majeur par
l'apport à son réseau international d'une clientèle des plus rentable. Enfin, les hauts
dirigeants ont aussi sous-estimé la compétitivité des prix du TGV. Un haut
gestionnaire exprime bien le témoignage de certains autres en précisant que:
Je crois que l'erreur de base était d'avoir pensé qu'un nouveau pôle
pouvait être lancé à cette période sans tenir compte du TGV et puis
des autoroutes, qu 'on oublie toujours lorsqu'on oppose les modes
de transport. M-Air était vraiment coincée entre le TGV d'un côté,
les autoroutes et surtout Air-Géant de l'autre.
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Les synergies n'ont donc pas été au rendez-vous et, selon ces hauts
gestionnaires et employés, l'analyse de l'environnement qui, au départ, a été négligée,
est un des facteurs d'insuccès. Mégair+ a été privée, selon certains hauts
gestionnaires, des effets synergiques qu 'aurait pu créer une analyse de
l'environnement sérieuse.
6.5. Les motifs
6.5.1. Synergies anticipées
Avec l'achat de M-Air fusionnée avec V-Air et Air-L dont elle est déjà
propriétaire, Mégair+ deviendra le concurrent le plus puissant d'Air-Géant sur son
propre territoire. Pour Mégair-, la prise de contrôle de M-Air devait permettre de
renforcer sa présence à un des aéroports principaux, déjà base des opérations
principales de V-Air. L'achat de M-Air permettait à Mégair- de continuer sa stratégie
de la toile d'araignée, que le groupe a mise en place sur son continent, et d'occuper la
seconde position avec une part de marché d'environ 40 % à l'intérieur du pays où
opérait Air-Géant. Par le truchement de ces entreprises fusionnées, Mégair+ espérait
détourner une partie de la clientèle vers son propre réseau long-courrier. Mégair+
anticipait des synergies conséquentes aux effets leviers gigantesques que devait créer
l'atteinte d'une taille critique.