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signe d'arrogance. Dans une société de services, la condition primordiale du succès
est la motivation du personnel.»
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De plus, selon eux, le congédiement précipité de monsIeur Rock de la
direction de M-Air en mai 2000, au moment de la transaction, a privé les trois
entreprises de bien des possibilités. En février 2001, monsieur Dob, l'architecte de ce
projet de fusion comme il se plaisait à le répéter, a donné sa démission.
D'autres hauts gestionnaires, cadres et employés soulignent que d'avoir
voulu créer de la valeur à partir de filiales spécialisées ou d'une structure
centralisatrice était illusoire. Les nouvelles structures n'ont aucunement stimulé la
création de synergies et n'ont pas permis d'organiser un contexte à partir duquel
celles-ci auraient pu être réalisées. De plus, le manque flagrant de communication
entourant l'intégration structurelle a plongé encore plus les employés dans
l'inquiétude, causant ainsi, selon leur aveu, une baisse de motivation, de productivité,
de confiance et une augmentation du stress. L'intégration structurelle a créé des effets
antinergiques qui ont affecté la performance d'ensemble.
6.8. Les fonctions
6.8.1. Synergies anticipées
Selon le témoignage de quelques dirigeants, un plan de restructuration avait
été prévu et a été annoncé après la transaction. Les synergies anticipées consistaient
principalement à mettre en commun les réseaux et les flottes d'avion des deux
compagnies, en vue de créer le deuxième transporteur aérien à l'intérieur du pays. De
plus, chez Mégair+, on avait anticipé des synergies en regroupant rapidement et
principalement la maintenance, les services traiteurs, l'informatique, la distribution et
les ventes.