Télécharger (16Mb) - Université du Québec à Trois-Rivières

9.3.3. Gestion rapide du "Je"
385
Les employés des quatre entreprises performantes confirment que chacun
ramenait à soi la fusion en se posant la question suivante: «Qu 'est-ce que je vais être
dans tout ça?». Ils reconnaissent qu'ils ne sont pas restés longtemps dans
l' expectative, car les hauts gestionnaires et cadres n'ont pas tardé à répondre à cette
question, sauf dans le cas Alpha+ où les réponses ont tardé. Ils soulignent qu'ils n'ont
pas eu l'impression que le PDG se sentait devenir un demi-dieu et que son attitude a
contribué aussi au bon déroulement de la fusion. Pour eux, le discours fut direct à
plusieurs occasions, très dur, mais ils l'ont accepté, car il était sincère: «L'esprit
d'équipe, le respect, les synergies, ce n'était pas du pipeau», a dit l'un deux.
De même, les hauts gestionnaires confirment qu'il est inutile de retarder les
annonces même si elles sont difficiles pour certains: la localisation des postes et des
équipes, les centres de recherche gardés opérationnels et les autres liquidés. Pour eux,
les partenaires sociaux doivent être associés, dès que possible, au changement.
9.3.4. Création de groupes de travail
Dans tous les cas, et très tôt dans le processus, pour ainsi dire dès l'annonce
du mariage, des groupes de travail ont été créés pour assurer l'intégration des
fonctions. Les nouveaux groupes avaient pressenti, dans trois des quatre cas, que leur
avenir dépendait en grande partie d'une intégration complète et harmonieuse.
9.3.5. Choisir un bon rythme d'intégration desfonctions
Dans tous ces cas, la gestion de l'intégration a été centrée sur les
opportunités et les principaux défis contenus dans la logique sous-jacente de
l'opération. Pour mener à bien l'intégration, les hauts gestionnaires de ces entreprises
ont tous exploité l'impulsion du moment. Ils ont pensé que les différentes activités
associées à l'intégration des fonctions devaient être effectuées selon un rythme