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Les dirigeants acheteurs ont trop longtemps été bercés par le conte de la princesse et du crapaud durant leur tendre enfance ... nous observons beaucoup de baisers, mais très peu de miracles. (Warren Buffet)
INTRODUCTION La globalisation des marchés, les nouvelles technologies de communication, la déréglementation, la libéralisation des échanges sur tous les continents, la concurrence et la pression des actionnaires ont contribué à ce que les fusions et acquisitions deviennent la pierre angulaire des stratégies de croissance. Il n'est pas de jour où l'on ne puisse lire dans la presse que telle entreprise a été achetée ou que tel autre groupe a fusionné avec tel autre. Cette actualité est tellement importante, et sa réalité s'impose à un si grand nombre de personnes, qu'elle n'est plus traitée dans les pages spécialisées des rubriques économiques, mais figure à la une, pour ne pas dire qu'elle fait bien souvent le titre des journaux. De toute évidence, le monde serait engagé dans un boom de fusions/acquisitions sans précédent. Il Y a par contre déjà eu, dans l 'histoire, de nombreuses vagues de fusions/acquisitions. Le phénomène n'est pas si nouveau. Les fusions existent depuis très longtemps. Déjà en 1912, deux économistes, J.B. et J .M. Clark, soulignaient qu'à elle seule, la taille des fusions qui se sont produites entre 1875 et 1910 a de quoi alarmer ceux qui les ont vues se préparer. Ils précisent même que si nous étions revenus à l'époque du carbonifère, avec un repeuplement de la planète par les dinosaures, les modifications intervenues dans la vie animale sembleraient à peine plus spectaculaires que celles provoquées par ces corporations monstrueuses dans le monde des affaires. Smith (1985); Ellwood (1987); Walsh (1988) soulignent eux aussi le rôle de plus en plus grand joué par cette manœuvre stratégique que sont les fusions/acquisitions dans le développement des entreprises. Aujourd'hui, ce qui est différent et qui frappe de pnme abord, c'est la concentration des grandes opérations comme celles réalisées entre les années 1997 et 2000 dans un laps de temps très court, le montant des sommes en jeu, la taille des nouveaux ensembles et le discours des hauts dirigeants qui ne cessent d'affirmer que «bigger is better» et d'annoncer des chiffres astronomiques de synergies.
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2.1 Les dimensions séquentielles d
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3.8.2. Synergies implantées 219 De
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227 3. Très peu d'emplois ont ét
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4.2. La vision 4.2.1. Synergies ant
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associés à cette dimension. ABC+
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256 l'atteinte d'une masse critique
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commun de l'outil industriel) et de
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Développement, le président de Ro
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XY, comme ça. Vous les rencontrez,
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7.8.3. Résultats 316 Il semble, se
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4.5. Cas à échec: Précourtisage
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5.2. Cas à succès: Courtisage 5.2
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5.5.2. Analyse trop ciblée 352 En
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354 Par exemple, les hauts gestionn
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6.5.2. Motifs cachés 358 L'étape
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7.4.4. Harmonisation des stratégie
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8.5.2. Structure à réduire 376 L'
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