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synergIque dont l'impact sur la performance peut être déterminant. Parmi ces
facteurs, soulignons les deux suivants:
5.1. Une stratégie d'affaires centrée sur une vision d'ensemble claire
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Afin que le choix de fusionner permette de réaliser des synergIes de
croissance de produits-marchés spécifiques, il faut que les dirigeants soient plutôt
centrés sur: acquisition de ressources et maîtrise de compétences permettant de se
différencier davantage, d'innover ou de disposer d'une flexibilité suffisante pour
s'adapter aux évolutions et aux stratégies des concurrents. Dans les cas à échec, la
stratégie se limite dans certains cas plutôt à un choix de "positionnement" produit­
marché. Dans ces cas-là, grâce à ces complémentarités de positionnement, l'on
anticipe de réaliser des synergies plus limitées de réduction de coûts. Les entreprises
des cas à succès, tout en intégrant les possibilités de complémentarités produits­
marchés, se concentrent plutôt sur une stratégie produit-marché d'ensemble qUI
découle d'une vision bien définie pour la nouvelle entité corporative.
Pour que l'harmonisation des stratégies d'affaires soit créatrice de valeurs,
elle doit reposer sur une bonne compréhension des ressources critiques
di fférenciatrices. L'intégration des stratégies d'affaires ne peut s'exécuter sans au
préalable avoir complété les différentes étapes de la démarche de fusion évoquées
auparavant. Dans les cas à succès, les hauts gestionnaires avaient compris la stratégie
d'affaires de l'entreprise cible.
5.2. Intégrer les stratégies d'affaires dans une démarche cohérente de fla
Afin de réaliser les synergIes reliées à la combinaison des stratégies
d'affaires, il faut les intégrer dans une séquence harmonieuse et cohérente de mise en
œuvre de la fl a. À cette fin, la précision et la rigueur dans les objectifs d'ensemble
poursuivis sont essentielles. Les entreprises des cas à succès se distinguent aussi de
celles des cas à échec par leur capacité à exécuter.