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305 Avant la fusion, Mido avait procédé à une analyse de l'environnement surtout reliée aux dimensions légales, fiscales et reliées aux eXIgences gouvernementales. 7.4.3. Résultats Il semble, selon des hauts gestionnaires, que des effets antinergiques peuvent être associés à cette analyse de l'environnement incomplète. En effet, précisent-ils, Milado a été privée d'informations précieuses reliées au climat de travail, aux activités de certains syndicats dans l'entreprise. Ce manque d'informations a affecté la performance financière, selon eux, des deux premières années suivant la fusion. 7.5. Les motifs 7.5.1. Synergies anticipées Comme le secteur du papier était saturé là où Mido et Lado œuvraient, les deux entreprises se sont fusionnées en avançant les motifs suivants: 1. Le besoin d'une consolidation des entreprises du secteur; 2. Un trop grand nombre de joueurs et d'usines qui produisent les mêmes produits; 3. La fla permet de devenir un joueur majeur et d'augmenter la part de marché; 4. Ne pas aller nécessairement vers une diversification des produits, mais prendre une part de marché plus grande; 5. La réalisation de synergies de réduction des coûts. Les regroupements au sein du secteur du papier sont essentiels pour assurer aux actionnaires un rendement satisfaisant. La meilleure façon d'atteindre cet objectif est de réduire les coûts de production et les frais généraux, les frais de vente et d'administration. La rationalisation de ces deux postes peut être réalisée au moyen de regroupements et c'est l'une des principales raisons pour lesquelles nous avions fusionné.
306 Les motifs discutés lors de la période de courtisage étaient complémentaires. Les synergies devaient se réaliser grâce à la nouvelle taille, qui permettrait d'augmenter la part de marché, et à la réduction des coûts. 7.5.2. Synergies implantées Mido et Lado ont fusionné car, selon leurs hauts dirigeants, la croissance à l'interne pour chacune des entreprises aurait exigé beaucoup trop de temps et de ressources. L'augmentation de la compétitivité ne permettrait plus, selon eux, d'envisager une telle croissance. Afin que s'implantent les synergies anticipées, Mido et Lado ont procédé à une fusion d'égal à égal en axant tout le processus d'intégration sur la réduction des coûts afin d'obtenir rapidement les synergies anticipées. 7.5.3. Résultats Des synergies ont été réalisées, mais selon des hauts dirigeants, cadres et employés, elles ont été trop concentrées sur la réduction des coûts à court terme, ce qui, selon eux, s'est fait au détriment des synergies de croissance. De plus, malgré tout ce qui fut implanté pour favoriser l'intégration, cette concentration à court terme sur la réduction des coûts est venue neutraliser un grand nombre d'efforts et d'initiatives pour mobiliser les employés. 7.6. Les stratégies d'affaires 7.6.1. Synergies anticipées Selon des hauts gestionnaires, les stratégies d' affaires de Mido et de Lado étaient complémentaires au niveau des produits et des services. Les deux entreprises, avant la fusion, avaient adopté des stratégies de producteur au moindre coût pour se prémunir des rendements insatisfaisants du secteur, résultant principalement, selon eux, du prix du papier journal et d'autres papiers à base de pâte mécanique qui, au
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REMERCIEMENTS De nombreuses personn
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