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Dans les cas d'Abantel+ et de Romulus-Remus, il apparaît qu'il n'est pas
suffisant de faire des discours sur l'importance de mixer les gens, de partager des
valeurs communes, d'organiser des communications pour réussir l'intégration
culturelle. Les cas à échec font ressortir à ce sujet que les actes et le discours doivent
coïncider avec les agissements et que, s'ils sont distanciés, les chances de réaliser les
synergies anticipées diminuent d'autant.
Le cas de Milado vient confirmer qu'il ne suffit pas seulement de définir des
valeurs communes au nouveau groupe et d'expliquer des similitudes. Selon
l'expérience de ses hauts gestionnaires après recul, comme mentionné dans d'autres
cas, il faut sensibiliser les gens tout au long du processus à ces nouvelles valeurs,
établir les différences, les expliquer, démontrer clairement en quoi elles affectent le
comportement de l'autre. Les nouvelles valeurs doivent être intégrées à tous les
niveaux et surtout, se refléter dans les décisions et les actions posées par les hauts
gestionnaires.
10.8.3. Rôle méconnu de la culture
Dans ces cas à échec, nous avons constaté quasiment dans toutes les
entrevues que les hauts gestionnaires et cadres ont accordées qu'ils étaient
embarrassés, même désemparés face aux questions reliées à l'intégration culturelle. Il
ne semblaient pas savoir très bien comment la culture intervenait concrètement dans
les fl a et comment elle influait sur les comportements et les décisions.
10.8.4. Absence de modification culturelle
Dans tous les cas à échec, on a omis après la fusion de mettre en œuvre des
modifications et d'établir une politique de gestion des ressources humaines, en
particulier au niveau des managers, pour traduire les nouvelles valeurs proclamées au
niveau des comportements individuels.