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humaines dans la démarche de fusion et des problèmes vécus par les employés suite à
la fusion.
L' étape initiale de cette recherche, communément appelée résidence en
organisation, a permis d'observer des carences de la littérature scientifique, mats
également de constater que certains éléments étaient, dans certains cas,
particulièrement négligés et ignorés, comme:
1. La concrétisation des synergies qui ont justifié la fusion, annoncées alors que
ces entreprises prétendaient faire de la mise en œuvre des synergies l'objectif
essentiel de leurs stratégies;
2. La compréhension du concept de synergie de croissance alors que plus de
75 % des entreprises impliquées dans de telles transactions évoquent la
croissance comme facteur dominant;
3. Les effets pervers des réductions de coûts qui monopolisent souvent trop
d'attention dans les fusions;
4. La création d'un véritable projet commun pour le nouvel ensemble;
5. L'anticipation, dès le début du processus de fusion, des problèmes
d'intégration;
6. Les différents problèmes interre1iés affectant l'ensemble de la démarche;
7. L' ensemble du processus de management stratégique;
8. Les différentes dimensions du concept de synergie.
Cette non-considération de plusieurs éléments interreliés provient du fait, tel
qu'il sera traité dans le chapitre du contexte théorique, que les visions financières,
économiques, stratégiques et celles reliées aux ressources humaines sont traitées
chacune séparément, de façon cloisonnée, pour enfin en retirer des conditions de
succès ou mettre en perspective certaines causes d'échec. La période de la résidence a
permis d'observer l'incapacité de plusieurs hauts dirigeants de positionner leur projet
de fusion dans une perspective globale. La gestion de la démarche de fusion est
entravée, dans plusieurs cas, par une mauvaise perception des éléments fondamentaux
nécessaires à la réalisation des synergies, des relations qui les régissent et des liens à
effectuer pour les combiner afin d'atteindre l 'harmonie et ainsi réaliser les synergies,
gages de performance. Nous avons constaté que plusieurs entreprises investissent
énormément dans des programmes logistiques de benchmarking, de reengineering,
mais que peu investissent dans l'analyse stratégique de leur démarche de fl a qui
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