Télécharger (16Mb) - Université du Québec à Trois-Rivières

le moins que l'on puisse faire pour combler le pre-closing gap serait de créer un
programme qui engloberait les points suivants:
- Timely and informative communications to employees;
- Identification of broad principles, such as "success factors ", that
will buttress the eventual post-merger integration plan;
- Development of merger management capabilities, including
special training for executives who will carry out the integration;
and
- A system for tracking the impact of the deal on the attitudes of
people at both companies. (Marks, 1991, p, 112)
Toutes ces façons d'aborder les problèmes inhérents aux fl a, comme les
propose Marks, viennent entraver et même annihiler les effets pernicieux du merger
syndrome.
Durant la phase tactique, certains auteurs affirment que la communication a
un rôle important. Pour Boland, les fusions qui réussissent le mieux sont celles où
l'on a communiqué avec le personnel de l'autre entreprise tout au long du processus.
La communication améliore l'image de l'entreprise acquérante. Pour les dirigeants,
une bonne communication augmente leur capacité à mobiliser. Marks (1991) affirme
que les employés qui travaillent pour une firme nouvellement acquise et qui sont
satisfaits de la façon dont la fusion est gérée en ce qui a trait à la communication et
aux possibilités de participation, perçoivent l'acquisition de façon plus positive que
les employés qui ne se sentent pas assez informés ou impliqués.
Dès la période préfusion, les employés et les gestionnaires sont
particulièrement attentifs aux détails de la communication à partir desquels ils
cherchent à déduire les intentions des dirigeants (Buono et Bowditch, 1988). La
communication pennet donc aux individus de se préparer aux changements à venir et
planifier leurs activités en conséquence (Schweiger et Denisi, 1991). Ils se créent
pour le reste du processus des attentes beaucoup plus adéquates et les individus ont
57