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9.3.2. Structure temporaire
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Dans trois des cas sous étude, la gestion de la transition a été réalisée par la
mise sur pied d'une structure temporaire qui a servi à élaborer et implanter le
processus d'intégration.
Dans les cas Réco+, Alpha+ et Fasido, les hauts dirigeants avaient opté pour
favoriser l'intégration des fonctions, de procéder avec différentes équipes de
transition, tandis que dans le cas d'ABC+, les hauts dirigeants avaient choisi un
groupe très restreint pour prendre les décisions et voir à l'exécution des différents
projets identifiés. L'équipe de direction avait pris en charge la coordination des
actions entreprises afin de limiter à leur minimum les activités divergentes qUI
auraient pu nuire au succès de la phase de la mise en œuvre.
Initialement et pour des raisons d'efficacité, le nombre de personnes pour
chaque équipe de transition ne dépassait guère six, puis, en cours de route, d'autres
personnes bien choisies pour des raisons précises venaient s'ajouter. Cependant, il
était rare qu'une équipe comptât plus de dix personnes. Le nombre de personnes dans
les équipes de transition a été souligné comme pouvant contribuer à la réalisation des
synergies ou, au contraire, participer à la destruction des synergies anticipées.
Des hauts gestionnaires de Fasido, Réco+ et Alpha+ ont fait ressortir
qu'avant même d'établir les plans d'intégration, ils avaient choisi les principaux
responsables des différents comités associés à l'intégration des fonctions. Dans le
quatrième cas, celui d' ABC+, son président a confirmé aussi que le choix des
personnes dans son petit groupe qui participait à l'intégration était primordial. Ces
hauts gestionnaires établissent comme une règle appelée à devenir une constance, à
savoir que ce ne sont pas les personnes les plus haut placées, mais plutôt les
personnes adéquates au sein des équipes associées à l'intégration qui permettent de
réaliser les synergies anticipées.