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financières, il est fréquent de voir que personne ne sait comment on va intégrer les
deux entreprises pour que la direction et les gestionnaires travaillent dans le même
sens (Corwin et aL, 1991). C'est pourquoi la période de transition suivant
l'acquisition est souvent turbulente pour les organisations. L'intégration dépendra du
type d'acquisition ou de fusion effectuée. Par exemple, une entreprise peut en acheter
une autre sans vraiment modifier le fonctionnement interne de cette dernière. Ou, à la
limite, deux entreprises fusionnées doivent s'intégrer sous tous leurs aspects, que ce
soit financiers ou opérationnels, pour former une troisième et nouvelle organisation.
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La question relative à l'intégration de l'entreprise acquise est relativement
complexe et elle constitue un enjeu fondamental pour assurer le succès de cette
manœuvre stratégique que constitue une fusion/acquisition (Hafsi, 1989).
La réalisation de ce potentiel passe par une intégration réussie car le
manque de coopération de l'organisation acquise peut jouer le rôle
de boomerang et réduire parfois de manière fatale la capacité
concurrentielle de l'acheteur. (Hafsi, 1989, p. 48).
2.1.4 La phase d'évaluation critique
Rousseau (1990) allègue que l'objectif spécifique de cette dernière phase est
de dresser un bilan des activités de l'acquisition et de revoir, au besoin, son plan
stratégique et son plan d'acquisition. Ce constat de succès ou d'échec permettra à
l'entreprise de prendre des décisions encore mieux éclairées.
2.1.5 Les dimensions intégratives
Le concept de stratégie fut choisi comme cadre intégrateur des
connaissances spécialisées. Plus particulièrement, nous avons retenu le modèle de
management stratégique de Carrière (1990) afin de mieux comprendre et appréhender
le phénomène de la réalisation des synergies en fla.