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Au moment de l'intégration des stratégies d'affaires, il vaut mieux aV01r
détenniné à l'avance où se produiront les synergies, sans cela, il est fort probable
qu'elle ne s'accompagnera pas de création de valeurs. Cependant, à travers l'analyse
de l'intégration des stratégies d'affaires, la présente étude pennet de montrer que la
réalité des synergies n'est jamais nette. Même dans les cas à succès, les entreprises
qui anticipent des synergies à travers le rapprochement de certaines activités ne les
atteignent pas toutes. Elles les atteignent là où les compétences d'exécution sont
présentes, ailleurs elles ne sont que partielles. Ainsi, pour réaliser l'intégration des
stratégies d'affaires, il faut s'assurer d'avoir les ressources compétentes en
implantation de fl a.
Les entreprises des cas à échec sont caractérisées non seulement par
l'absence de plans stratégiques, mais elles ont accordé trop d'importance à ce que
certains de leurs gestionnaires appelaient la "stratégie de haut niveau" et étaient peu
intéressées à leur mise en œuvre. Hafsi et Toulouse (1996) soulignent à cet effet que
plusieurs fusions échouent au niveau de leur mise en œuvre. Selon eux, cela est dû à
l'absence fréquente d'un lien logique entre la fonnulation stratégique et la mise en
œuvre, et au fait que les personnes chargées des aspects pratiques d'une fusion ne
participent généralement pas à la fonnulation de la stratégie.
Il semble également que, contrairement aux entreprises des cas à succès, les
entreprises des cas à échec comptaient trop de hauts gestionnaires dans les premiers
échelons qui n'allaient pas jusqu'au bout de leurs engagements, d'autant plus que le
sens de l'engagement favorise le succès de l'intégration des stratégies d'affaires.
6. LES STRUCTURES
Dans les cas à succès, la compatibilité des structures organisationnelles est
l'aboutissement d'un processus réfléchi qui résulte de 1 'hannonisation des deux
organigrammes, pennettant d'assurer le liant du nouveau groupe. Dans les cas à