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savoir-faire et des compétences de nouveaux cadres et d'employés, peut faire toute la
différence lorsque cette combinaison est largement connue et partagée. Cette
combinaison sert alors de base pour mettre l'accent sur les facteurs qui généreront
l'accroissement de valeurs. Il n' a pas été possible cependant d'identifier un type de
combinaison idéale, ce qui suggère qu' elles sont tributaires de contingences
particulières à chaque cas. Cependant, dans les cas à succès, les combinaisons se
veulent une adaptation aux nouvelles réalités et opportunités de l'environnement
concurrentiel, alors que dans les cas à échec, les combinaisons sont plus souvent
reliées aux ambitions professionnelles des hauts gestionnaires.
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En effet, Parrat (1999) explique que la révocabilité potentielle qui pèse sur
les hauts dirigeants conduit ces derniers à mettre en place des stratégies
d'enracinement. Ce faisant, ils complexifient et augmentent la taille de leur
entreprise, procèdent à des changements continuels de structure qui renforcent leur
position par rapport aux équipes dirigeantes concurrentes. Plus le groupe est
ésotérique (regroupement et participations financières nombreuses, comme Romulus­
Remus, Mégair+), plus les dirigeants paraissent les plus aptes à faire face aux
actionnaires et aux administrateurs. Ceci peut expliquer, pour certains cadres et hauts
gestionnaires de Remus, pourquoi malgré toutes ses erreurs, le président de Romulus­
Remus ainsi que plusieurs membres de son équipe ont pu se maintenir en place.
4.4. Établir le prix en fonction des motifs stratégiques de fla
Avec les informations obtenues lors de la vérification diligente, les décideurs
peuvent, en fonction des motifs de la fl a, déterminer un prix plus juste pour la
transaction. Si le prix exigé est trop élevé, ils peuvent préférer reculer plutôt que
procéder à une fla qui, dans ces circonstances, a davantage de chances de détruire la
valeur effective de l'entreprise que de l'augmenter.