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10.4.3. Différences culturelles perçues comme des opportunités
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Dans chacun des cas, les différences de culture ont été perçues comme des
opportunités, elles n'ont donc pas été étouffées. Bien au contraire, les différences ont
été prises en considération et, dans chacun des cas, elles ont donné un souffle à la
nouvelle entreprise. Selon les témoignages, la réalisation des synergies anticipées est
directement proportionnelle à la prise en compte des différences culturelles dans la
gestion de ce changement majeur suite à la fl a. Cependant, dans les cas à succès, les
hauts gestionnaires font aussi remarquer que dans la vérification diligente culturelle,
ils cherchaient d'abord à vérifier l'existence d'une certaine similarité des valeurs clés
et des valeurs déclarées de l'autre entreprise. Après avoir effectué plusieurs
transactions, ces derniers ont confirmé qu'une telle similarité favorisait au départ
l'intégration culturelle et permettait d'avoir plus rapidement un esprit de corps, des
comportements assez homogènes et cohérents à partir desquels les différences
culturelles s'intégreraient plus facilement et seraient mieux acceptées.
10.4.4. Rôle majeur de la communication
Dans tous les cas, la communication jouait un rôle important dans
l'intégration culturelle. Le plan de communication devait, selon les leaders, expliquer
cette dimension et la rendre désirable.
Dans trois des cas à succès, les hauts gestionnaires ont utilisé beaucoup de
temps à communiquer la philosophie de gestion de l'entreprise et sa vision.
L'ensemble du nouveau management a adhéré et s'est ajusté aux données nouvelles.
Par exemple, dans le cas d'ABC+, les hauts gestionnaires d'ABC -, soucieux de
réaliser les synergies anticipées, s'étaient assurés dès les premières négociations de la
conversion au changement de certains hauts gestionnaires de FGH qui n'adhéraient
pas ou difficilement à la culture d' ABC+ afin d'éliminer des différends majeurs
susceptibles d'entraver la transaction.