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compagnies aériennes du pays, tandis que le président de Mégair- disposait de ce qui
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manquait au président de M-Air, l'argent nécessaire pour croître. Ce qui manquait à
l'un, l'autre l'apportait. La réciprocité devait jouer.
6.2.3. Résultats
Selon les hauts gestionnaires de Mégair+, M-Air et V -Air, les synergies qui
auraient pu être associées à une vision partagée ne se sont pas réalisées, car la
complémentarité perçue n'était que superficielle. De plus, la VISIOn après la
transaction apparaissait au grand jour comme une greffe sans prise à l'intérieur de
Mégair+. L'intégration des visions n'a nullement été synergique et, selon eux, elle a
même nui à la fla en créant dès le départ les conditions pour le développement d'une
spirale antinergique.
6.3. Le diagnostic
6.3.1. Synergies anticipées
Pour le président de Mégair-, il ne fallait avoir de cesse de croissance avant
de parvenir à la cour des plus grands transporteurs aériens. La taille de l'entreprise
devenait le critère sur lequel se fondaient les synergies. Mégair- ne semblait pas,
selon certains dirigeants, effrayée par les pertes accumulées de V -Air qui avait
terminé l'exercice 1999 avec un déficit de 75 millions de dollars et dont le premier
trimestre de 2000 n'annonçait guère mieux. Le président de Mégair- était convaincu
qu' il pourrait, à travers son réseau, optimiser le rendement des lignes intérieures du
pays X, le plus grand marché national sur le continent où opérait le compétiteur Air­
Géant. Cependant, les hauts gestionnaires n'avaient anticipé aucune synergie associée
à l'exécution d'une vérification diligente.