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Pour d'autres, la trop grande complémentarité produits-marchés a rendu
aveugles certains hauts gestionnaires, au point qu'ils ont négligé certains éléments
importants de la mise en œuvre. Également, ils ne sont pas tous d'accord sur la
méthode de comptabilisation de ces synergies et, surtout, sur les bonus à la réalisation
des synergies qui ont privilégié les hauts gestionnaires, comme si la mise en œuvre ne
dépendait que d'eux. Enfin, ils soulignent que l'intégration n'a pas vraiment été celle
anticipée à ce niveau et qu'il n'y a pas lieu de parler de succès.
7.7. Les structures
7. 7.1. Synergies anticipées
Des synergies potentielles étaient perçues au nIveau de la création d'une
nouvelle structure dès la période préfusion par les hauts gestionnaires de Mido et
Lado. Ces synergies devaient provenir principalement d'une structure avec une
direction bicéphale et de son implantation par des équipes de transition. La création
rapide et l'utilisation de ces équipes de transition devaient contribuer à la réalisation
des synergies de réduction des coûts.
7.7.2. Synergies implantées
Chez Milado, on a créé une structure intérimaire de commande. Cette
structure était composée d'un comité formé de quatorze principaux dirigeants qui
devaient continuer à gérer les affaires quotidiennes et d'un comité de direction
composé de dix cadres supérieurs chargés des décisions touchant l'intégration.
Le plan d'action du comité devait s'occuper rapidement de
la politique de licenciement et de réinstallation;
l'établissement des facteurs clés de succès;
l'ébauche de la stratégie, de culture, de valeurs;
du plan de communication avec la clientèle;