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L'intégration au nIveau des ventes s'est davantage effectuée après la
transaction plutôt qu'avant. Cette intégration a été effectuée, encore, avec l'aide des
gens en transition.
Les deux entreprises ont dû confronter leur façon de faire et
d'entrevoir les opérations dans le domaine des ventes. L'une
s'alignait sur le concept décentralisé appelé Mill Business Unit;
l'autre procédait par centralisation, les ventes relevaient d'un viceprésident.
Seulement dix-huit mOlS après la transaction, une réorganisation a été
amorcée pour refaire la structure des ventes. Cela a été fait par Milado pour éviter
d'avoir une structure minimale où elle se serait sûrement coupée des connaissances et
du potentiel de plusieurs personnes qui auraient pu être utiles par la suite.
Pour Milado, la combinaison des fonctions devait se réaliser toujours en
conservant des gens en transition dans les principales fonctions, par exemple, aux
ressources humaines, ventes, informatique, comptabilité. Dans les ressources
humaines, deux dimensions semblaient importantes: la sélection des candidats aux
postes de la nouvelle structure organisationnelle et les politiques à établir.
son choix:
Pour réaliser des synergies, voici comment Milado a procédé pour effectuer
Ça s'est fait au moment où les structures organisationnelles et les
équipes de transition avaient été développées, et donc.. . les
directeurs ne savaient pas à ce moment-là si eux-mêmes avaient un
emploi. Donc, si moi, j'étais directrice des ressources humaines au
bureau de la région XV, puis vous, vous étiez directeur des
ressources humaines de la région Be, ni vous ni moi on sait si on a
un emploi, mais on doit se rencontrer puis ensemble, faire
l'évaluation de nos employés. Donc, moi, je fais probablement
l'évaluation de mon équipe à XY, parce que vous, vous ne la
connaissez pas. Je vous dis: lui, c'est un "A", elle, c'est un "B". Je
fais toute l'évaluation. Vous, vous faites la même chose pour vos
employés. Là, après ça, vous, vous interviewez mes employés de