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5.4. L'environnement
5.4.1. Synergies anticipées
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En 1997, l'automobile occupait le centre des activités de Romulus, alors que
l'aérospatiale et ses autres activités venaient en second lieu. Les hauts gestionnaires
croyaient qu'à partir de 2002, il serait très difficile de parler de croissance. «We are
about eighl hundred thousand cars now, and al the end of this decade, we could come
close to one million cars but afier that, no more growth.» Il leur apparaissait, après
des analyses, que pour survivre dans les prochaines années, les constructeurs
automobiles devraient disposer d'une taille mondiale ou, à défaut, se cantonner à des
niches bien précises.
Selon eux, le mouvement de consolidation déjà commencé se poursuivrait et
l'industrie automobile changerait dans les quinze prochaines années autant que dans
les cinquante dernières années. Ils étaient conscients alors que l'entreprise du futur
dans l'industrie automobile devrait offrir une gamme complète de produits, de l'auto
la plus petite au plus gros camion, ainsi que des marques variées pour satisfaire les
eXIgences des consommateurs. Pour les hauts dirigeants, de telles exigences
pourraient être comblées par une fusion avec un autre constructeur automobile
complémentaire. Celle-ci permettrait de réaliser différentes synergies. Les hauts
gestionnaires de Remus aITivaient à la même conclusion que ceux de Romulus en
insistant sur les surcapacités de l'industrie, les changements dans la
commercialisation et dans la motorisation antipolluante. Pour le président de Remus,
l'entreprise devait elle aussi devenir mondiale et ils affirmaient avant la transaction:
«There 's no way this company can survive if we aren 't more global oriented than we
are. We tried. We 've given il our best .. . and we 're not going to make il.»
The Romulus-Remus merger was a response to real world
dynamics, the considerable overcapacity in the world 's industry,