Télécharger (16Mb) - Université du Québec à Trois-Rivières

needs is important to long-term economic performance and
Megair 's culture has helped greatly in this regard... With this
culture, Megair 's performance in the turbulent J 980 's has been
consistently strong.
Par contre, les hauts gestionnaires, cadres et employés de V -Air, M-Air et
Air-L, et même certains de Mégair-, n'éprouvaient aucune attirance vers une culture
qu'ils qualifiaient de faible et ont offert beaucoup de résistance aux changements
proposés. Pour eux, non seulement les changements proposés eux-mêmes n'ont pas
été synergiques, mais la façon utilisée a été dans les faits antinergique.
6.9.3. Résultats
Aucune synergIe n'a pu se réaliser, car au départ, selon plusieurs
gestionnaires et employés qUI le soulignent, aucun effort pour comprendre les
cultures en fusion n'a été fait. En plus de devoir se soumettre à une culture qui leur
était étrangère, certains hauts gestionnaires précisent qu'il existait une particularité
culturelle au sein de Mégair-, où le fait de ne communiquer qu'une partie de l'histoire
plutôt que toute l'histoire était considéré comme acceptable. Pour plusieurs d'entre
eux ainsi que des employés, cette habitude de ne dire qu'une partie de l'histoire était
une forme de malhonnêteté qui a nui à la fusion et a contribué à empêcher Mégair+
de l'emporter sur ses concurrents.
De plus, le contrôle des dépenses et la gestion des coûts unitaires n'était
même plus dans la culture de Mégair-. Rien, selon eux, pour aider le succès de la
fusion lors de l'imposition d'une telle culture. La gestion n'était plus orientée vers les
clients. Plusieurs hauts gestionnaires, cadres et employés exprimaient ceci aussi:
aurait-on voulu faire fuir la clientèle à haute contribution qu'on ne s' y serait pas pris
autrement. Tout contribuait plutôt à retarder l'intégration culturelle, à perturber les
hauts dirigeants, cadres et employés de V -Air, M-Air et Air-L et à les démoraliser.
291