Télécharger (16Mb) - Université du Québec à Trois-Rivières

echerchait tout simplement le leadership mondial possiblement en partie pour
satisfaire son ego. Cela aurait, à peine le courtisage terminé, nui par la suite à toutes
les étapes de la fusion. Les synergies qui avaient été faciles à identifier au tableau
noir se sont révélées presque impossibles à obtenir par la fonction administration qui,
aux prises avec une organisation de plus grande taille, a vu rapidement son rendement
décroître. Vantée comme l'opération de la globalisation idéale dans un marché
mondial comme celui de l'automobile, cette union, censée bâtir une des plus grandes
firmes mondiales, ne parvient pas à trouver sérénité et vitesse de croisière. Cette
fusion n'a jamais pu atteindre la taille critique créatrice de valeurs. Dans cette fusion,
la recherche de la taille critique a été destructrice de valeurs. L'intégration à partir des
motifs cachés a plutôt créé une dynamique antinergique qui a affecté la performance
d'ensemble.
5.6. Les stratégies d'affaires
5.6.1. Synergies anticipées
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Pour les hauts gestionnaires de Romulus et Remus, la complémentarité de
leurs produits et de leurs implantations géographiques leur semblait évidente, et celle
de leur image de marque et de leur clientèle ne devait pas poser problème.
For us, the merger made good business sense. Remus core business
was passenger cars, j eeps and light-duty commercial vehicles. We
were producing a complementary lineup of luxury cars, heavy-duty
trucks and other manufactured products.
Romulus avait développé une stratégie de constructeur spécialisé dans le
haut de gamme alors que Remus, après plusieurs difficultés, avait renoué tardivement
avec sa stratégie d'origine, "innovation et flexibilité". Les hauts gestionnaires
croyaient que ces stratégies étaient complémentaires et que leur fusion produirait des
gains notamment en matière de conception (mise en commun des savoir-faire, des
bureaux d'étude), de fabrication (utilisation de plates-fonnes communes et mise en