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certaines initiatives et décisions sans toujours attendre pour une approbation
définitive, tandis que la décision chez Romulus passait par un processus très
hiérarchique et n'était prise qu'en haut lieu.
We are talking about two difJerent cultures here, with the Romulus
being very command and contest oriented, while Remus has built ifs
success by empowering people at levels and driving down possible
decisions as low in the company. (Haut gestionnaire de Remus)
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Culturellement, l'approche des hauts gestionnaires de Romulus et Remus
présentait un contraste très différent. L'approche de Romulus, qui était très
régimentée et autoritaire, avec plusieurs niveaux de hiérarchie qui bénéficiaient d'un
grand support d'employés, s'opposait vraiment à celle de Remus, qu'un haut
gestionnaire qualifiait de «free-wheeling spirit where decisions were made quickly
and actions taken equally as fast.» Selon des gestionnaires et employés, l'opposition
entre les deux cultures n'a pas été gérée, elle a plutôt été maintenue et aggravée, ce
qui a privé la nouvelle entité de la richesse des apports au niveau culturel de Remus et
a beaucoup contribué au développement de la spirale antinergique qui a affecté la
performance d'ensemble.
5.10. Le contrôle
5.10.1. Synergies anticipées
Dans le cas de Remus, les hauts gestionnaires croyaient que c'est le prix que
le client est prêt à payer qui détennine les coûts allouables au produit en commençant
dès le stade de sa conception. Ils avaient développé un système d'analyse des coûts en
fonction des prix. Ils connaissaient et géraient l'intégralité des coûts de leur chaîne de
valeurs. Les hauts gestionnaires de Remus comprenaient que le rôle d'un système
comptable n'est pas seulement de contrôler les dépenses, mais aussi d'aider les
gestionnaires à prendre les meilleures décisions quant au choix des produits ou
services à offrir, et la manière de les fabriquer et de \es vendre. Remus avait recours