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généralement chez les principaux auteurs qui ont analysé le sujet (Chatterjee, 1986;
Goold et Campbell, 1998) trois catégories de synergies: les synergies financières, de
collusion et les synergies opérationnelles. Il y a lieu également d'analyser la
dimension synergique de fla, plus précisément:
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1. D'identifier et d'inventorier les dimensions de synergie possibles en fl a;
2. D'analyser les dynamiques de gestion qui permettent aux synergies de se
développer ou pas;
3. D'identifier les facteurs communs de réalisation des synergies.
Cette réalité n'est pas une donnée de départ, elle est tout sauf uniforme; elle
est le fruit d'un processus qui se déroule en arrière-plan. Peu familiers avec le
pilotage de la dynamique synergique, plusieurs hauts gestionnaires assimilent les
synergies à une opération de rationalisation des opérations, se concentrant
principalement sur la recherche de synergies opérationnelles autour d'un partage
efficace des ressources tangibles. Mettre en place les conditions de succès pour la
réalisation de ces synergies semble alors se résumer à réduire les coûts suite aux fla,
comme si le concept de synergie n'était constitué que d'une dimension et que cette
dimension prenait un sens dominant durant l'étape de la vérification diligente et lors
de l'intégration. Pour mener à bien notre recherche et suite à l'expérience empirique
de la période de résidence, un cadre de référence théorique a été élaboré en centrant
l'analyse sur les dix dimensions synergiques suivantes:
1. La vision;
2. Le diagnostic;
3. L'environnement;
4. Les motifs;
5. La stratégie d'affaires;
6. La structure;
7. Les fonctions;
8. La culture;
9. Le contrôle;
10. La performance.
L'apport des différentes étapes d'une fla de Rousseau (1990), du modèle de
processus de management stratégique de Carrière (1990) et des recommandations de
Doyle (1994), a conduit à concevoir un cadre de référence théorique en vue de mieux