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9. 7.2. Mauvaise gestion du changement
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Dans trois de ces cas: Romulus-Remus, Abantel+ et Mégair+,
immédiatement après la transaction, des cadres, hauts gestionnaires et employés se
sont empressés à faire comprendre durant les entrevues que le processus de
changement avait été mal géré durant l'année qui a suivi la transaction. Ces
difficultés majeures, associées à la mauvaise gestion du changement inhérent à la
fusion, ont conduit le nouveau groupe dans une dynamique négative d'intégration
accompagnée d'une perte totale d'enthousiasme. Dans ces mêmes trois cas, il a été
constaté que le moral au sein du personnel, après la fusion, était à son plus bas, état
d'esprit qui se faisait sentir chez les responsables des ressources humaines.
9. 7.3. Processus non crédible
Dans trois de ces cas, des cadres et employés confirment qu'ils avaient
conscience de se faire raconter des histoires en permanence durant l'intégration et
qu'ils avaient perdu confiance dans le chef de l'intégration et les hauts dirigeants. Ils
ont précisé qu'ils se sentaient plutôt dépréciés qu'appréciés et qu'ils étaient comme
des pions. Ces facteurs ont nui à l'intégration des différentes fonctions, car le point
commun qui est ressorti était l'anxiété, d'abord individuelle, puis collective et
généralisée, compromettant l'intégration pendant tout son processus.
9.7.4. Planification centralisée
Dans les cas de Mégair+ et Abantel+, on a reproché vivement le fait que le
plan d'intégration des fonctions a été développé exclusivement par un petit groupe
qui a tenté par la suite d'aligner les cadres et les autres hauts gestionnaires derrière
une stratégie à laquelle ils n'avaient pas initialement participé. Pire, dans le cas de
Mégair+, c'est avec arrogance et sans respect pour les hauts gestionnaires et cadres de
l'autre entreprise que l'intégration des fonctions a été imposée.