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SOMMAIRE Dans les fusions et acquisitions, le mythe veut que la combinaison des forces de deux partenaires débouche sur une nouvelle entité beaucoup plus rentable que les deux anciennes. Ce serait trop simple. Le préalable n'est pas là, mais dans le défi de la réalisation des synergies qui concourent à la réussite. Ce défi de la réalisation des synergies: tel est le sujet de la thèse. Depuis des années, les débâcles en ce domaine se suivent et se ressemblent. C'est toujours l 'histoire de hauts gestionnaires qui concluent une fl a à un prix non raisonnable qui ne correspond pas à l'entreprise cible telle qu'elle est à ce moment, mais plutôt à la valeur qu 'elle pourrait avoir une fois acquise. Puisque les éléments fondamentaux de l'entreprise cible ne sont souvent pas à la hauteur du prix demandé, ces hauts gestionnaires justifient la transaction en affirmant que de grandes synergies se réaliseront suite à l'intégration des deux entreprises, ce qui, malheureusement, ne correspond que rarement à la réalité. Ce phénomène n'est pas nouveau, cela fait plusieurs années que des articles scientifiques sont publiés sur ce sujet. Malgré toutes les recommandations issues de ces articles, les statistiques entre les années 1980 et 2004 montrent que les synergies anticipées ne se réalisent pas et que plus de 50 % des fla se terminent par des échecs. Malgré l'intérêt des chercheurs de différentes disciplines, les connaissances permettant d'expliquer les réussites et les échecs des fl a demeurent très fragmentaires et contradictoires. Les études existantes ne permettent pas de fournir aux hauts gestionnaires les dimensions essentielles à prendre en compte pour réaliser les synergies anticipées lors des fl a. Puisque la création de synergies constitue le test ultime du succès ou de l'échec d'une fla, il importe, dans cette recherche, de comprendre les conditions de réalisation de la synergie en dimensionnant ce concept afin de connaître les facteurs contribuant à sa réalisation et la manière dont ces différentes dimensions se combinent pour exercer un impact sur la perfonnance. 3
La stratégie de recherche qUI répond le plus à notre objectif et à notre question de recherche est l'étude de cas par comparaison inter-cas. Pour cette recherche, huit cas ont été sélectionnés sur deux continents. Quatre entreprises furent choisies pour leur performance après la fla, et quatre autres pour leur non performance. Un cadre de référence théorique fut développé, permettant d'aborder d'une nouvelle façon la réalisation des synergies à partir d'un jumelage de trois dimensions théoriques: une dimension séquentielle, une dimension intégrative et une dimension synergique. Plus de 90 entretiens semi-dirigés ont été réalisés dans une période de 24 mois avec les principaux dirigeants, cadres et employés impliqués dans ces fla. À la suite des analyses inter-cas et des comparaisons inter-cas, il ressort que les complémentarités constatées ne sont pas suffisantes pour réaliser les synergies et que, tant que les hauts gestionnaires n'en seront pas convaincus, ils auront toutes les chances d'échouer. Car dès le départ, ils ont tendance à surestimer leurs compétences pour réaliser les synergies anticipées et à sous-estimer les ressources nécessaires à leur mise en œuvre. Nos résultats font ressortir que la mIse en œuvre des synergIes est un processus très difficile et que celles-ci se réalisent uniquement à partir d'une démarche très rigoureuse qui repose sur la distinction, la compréhension et la prise en considération des différentes dimensions du concept de synergie à chacune de ses étapes. Cette démarche repose encore sur la gestion harmonieuse de chacune de ces dimensions, sur la synchronisation adéquate des actions posées à chaque étape de la démarche de fla, sur la prise en compte dès le début du processus de fla de l'aspect multidimensionnel de la performance, sur un leadership synergique, sur une communication efficace et sur une grande capacité à partager. Tous ces facteurs sont nécessaires pour créer une dynamique synergique qui exerce un impact sur la performance d'ensemble. 4
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Auteurs Fowler et Schmidt (1988) He
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d'une fusion, en plus d'assurer une
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le moins que l'on puisse faire pour
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Selon Blake et Mouton (1984-1985),
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climat de coopération. La capacit
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ces dernières peuvent augmenter co
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affecte les perceptions, les jugeme
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succès de la fla (Graves, 1981; Sc
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Auteurs Byers (1997) Larsson et Ris
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1.8.1 La stratégie, un peu d'histo
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Ansoff en intégrant à la fois les
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4. Le système d'actions a pour obj
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Avant de présenter le cadre opéra
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Voici ces biais cognitifs: 1. Le ra
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(1981) mettent l'accent sur l'analy
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mises en œuvre et surtout, d'être
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2.1 Les dimensions séquentielles d
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financières, il est fréquent de v
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généralement chez les principaux
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TROISIÈME CHAPITRE: CADRE OPÉRATO
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La méthode des cas implique de com
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d'intérêts pour notre recherche s
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122 Au sujet de la taille de l'éch
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4.3. Le choix des intervenants En s
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documents additionnels comportant d
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mémoire et nous ont permis d'élab
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de dégager un ensemble de caracté
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5.4.3. Fiabilité 137 Dooley (1995)
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Les chercheurs doivent avoir une co
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parce que les procédures de vérif
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partir d'une analyse de l'environne
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gestionnaires, il est important de
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d'équipe, une prise de décision r
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suite le contenu et le profil des p
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157 d'assurer la communication ponc
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1. 7.3. Résultats 159 Pour les hau
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l'intégration, accordé une import
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augmentation d'efficacité envisag
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anticipées et les autres objectifs
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1.11.4. Pour les clients 0 173 Fasi
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surface de plus de 10000 mètres ca
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2.2.3. Résultats 177 La similarit
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entrevues ont aussi été effectué
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gestionnaires) répondre au mieux
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2.5.3. Résultats 183 La fusion ave
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appartenait à Bêta. Ces dernière
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2.7. Les structures 2. 7.1. Synergi
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189 Le nouvel orgamgramme, connu as
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organisait et planifiait les travau
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193 Ainsi, une des premières chose
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La culture d'Alpha- était celle d'
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l'intégration a été affectée pa
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199 Cette unification a commencé p
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les prévisions ont été revues à
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203 Les fortes preSSIOns concurrent
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3.2.3. Résultats 205 L'implantatio
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3.3.2. Synergies implantées 207 Ma
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Réco- avaient alors conscience que
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3.5.2. Synergies implantées suivan
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courbe de perfonnance de l'industri
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On raisonnait ainsi: si on transfè
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secteurs d'intérêt commun où ils
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3.8.2. Synergies implantées 219 De
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a été synergIque, car ils ont pns
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intégrations et s'est déroulée d
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Le nouveau système infonnatique no
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227 3. Très peu d'emplois ont ét
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4.2. La vision 4.2.1. Synergies ant
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eaucoup à établir un niveau de sy
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associés à cette dimension. ABC+
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4.6. La stratégie d'affaires 4.6.1
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237 L'intégration des stratégies
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4.8. Fonctions 4.8.1. Synergies ant
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4.9.2. Synergies implantées 241 Au
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décidé de garder les deux systèm
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5.1. Contexte concurrentiel 246 Dep
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devenir une division de Romulus. «
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5.3. Le diagnostic 5.3.1. Synergies
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gestionnaires affirment que, durant
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5.4. L'environnement 5.4.1. Synergi
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256 l'atteinte d'une masse critique
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commun de l'outil industriel) et de
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Développement, le président de Ro
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5.8. Les fonctions 5.8.1. Synergies
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5.8.3. Résultats 264 Le chef de l'
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266 Selon d'autres dirigeants, les
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cela ralentirait la vitesse d'innov
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certaines initiatives et décisions
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confirmait que:
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5.11.2. Résultats pour les hauts g
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276 A vec cette deuxième fusion, l
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6.3.2. Synergies implantées 278 Da
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6.4. Analyse de l'environnement 6.4
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6.5.2. Synergies implantées 282 Se
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6.6.3. Résultats 284 Selon des hau
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286 Monsieur Abé, dès le début,
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288 L'intégration supprimerait dan
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6.9. La culture 6.9.1. Synergies an
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292 La gestion de l'intégration cu
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fulgurants. Privés d'informations
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7.1. Présentation de Milado 296 Mi
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7.2.2. Synergies implantées 298 La
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300 La vision aurait dû, selon des
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différences au niveau culturel pou
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et Lado. Les prIX du papIer régres
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306 Les motifs discutés lors de la
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308 Pour d'autres, la trop grande c
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3]0 Les équipes de transition deva
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312 D'autres hauts dirigeants souli
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XY, comme ça. Vous les rencontrez,
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7.8.3. Résultats 316 Il semble, se
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connaIssances à contribution, nous
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Le facteur culturel s'est révélé
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une "prime-synergie". Tu peux inté
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324 3. Perte de clients au profit d
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8.3. Résultats Les résultats de c
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329 Dans le but de faire ressortir
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331 De plus, selon certains de ces
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étudiés, cela a été fait sans r
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3.5. Cas à échec: Courtisage 3.5.
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3.7.2. Absence de crédibilité et
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4. LE DIAGNOSTIC 339 En comparant l
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suivants font partie de la vérific
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4.5. Cas à échec: Précourtisage
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• Absence d' autodiagnostic. •
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5.2. Cas à succès: Courtisage 5.2
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• Bonne connaissance de l'environ
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5.5.2. Analyse trop ciblée 352 En
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354 Par exemple, les hauts gestionn
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et que cela avait aussi été bén
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6.5.2. Motifs cachés 358 L'étape
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harmonisation des stratégies d'aff
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7.4.4. Harmonisation des stratégie
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des stratégies d'affaires pour le
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374 Dans les cas à succès, la str
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8.5.2. Structure à réduire 376 L'
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378 Dans ces cas à échec, la rés
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9.2. Cas à succès: Courtisage 9.2
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petite équipe bien soudée qui est
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9.3.3. Gestion rapide du "Je" 385 L
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9.6. Cas à échec: Vérification d
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9.7.5. Mauvaise communication 391 D
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• Compétences surestimées • S
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10.2. Cas à succès: Courtisage 1
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397 Dans ces entreprises, les leade
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10.4.5. Formation nécessaire 399 D
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10.5. Cas à échec: Précourtisage
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403 Dans les cas d'Abantel+ et de R
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• Culture mal connue • Priorit
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11.2. Cas à succès: Courtisage 11
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faire différentes et n'harmoniser
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411 Les comparaisons inter-cas à p
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ces cas, l'intégration des mesures
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Figure 29 - Effets synergiques des
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• Aspect unidimensionnel • Aspe
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succès reliés à chacune des dime
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négligent de gérer rapidement les
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diffusion adéquat, mais il dépend
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429 Ces résultats montrent que les
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majorité des cas, sur l'environnem
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que la vérification diligente des
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le plus. La figure 33 présente le
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aérien. Ils ont notamment oublié
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hauts gestionnaires des entreprises
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(1997) montre également qu'il est
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savoir-faire et des compétences de
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synergIque dont l'impact sur la per
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échec, les malaises et tensions cl
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et conduire à les analyser plus en
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qu 'un tel constat a pu se faire. D
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453 A contrario, l'intégration des
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455 Le recours à différents comit
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7.6. Composition et mandats des com
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des résultats des cas à succès,
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l'intégration culturelle. Il est f
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peuvent surgir, compromettant le su
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ne pennet pas d'identifier un mode
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467 Événements et cérémonies. O
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469 concret et visible semble favor
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des employés, au développement d'
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pleinement au système. Ils pouvaie
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IV- Intégration (suite) INTÉGRATI
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IV- Intégration (suite) tégration
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combinées entre elles, permettaien
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1. IMPLICATION POUR LA RECHERCHE 51
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RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES Allai
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Tableau 14 - Le processus de planif
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Sous-équipes d'intégration 554 Pa
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Figure 6 - Processus de sélection
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• Centralisation • Rétention r
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Annexe C Guide d'entretien
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- Avez-vous remplacé vos politique
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Annexe D Perspective historique du
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stade de la sympathie, qUI consiste
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