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En résumé, les cas à succès nous enseignent que les capacités d'utiliser
l'analyse de son environnement pour saisir les opportunités et en tirer profit
constituent un moteur pour la création de valeur réelle. Lorsque l'entreprise cible est
choisie en tenant compte de toutes ces dimensions d'environnement, des effets
synergiques sont créés.
4. LES MOTIFS CORPORATIFS
Les résultats empiriques de cette recherche montrent que quatre facteurs de
succès reliés aux motifs se combinent, lors de la fl a, pour créer une dynamique
synergique de motifs. Ils peuvent être décrits sous les titres suivants:
4.1. Mettre en question les prémisses de synergies
Les cas à échec, surtout ceux de Romulus-Remus et de Mégair+, nous
amènent à conclure que l 'hubris affecte le comportement des hauts dirigeants avant et
après la transaction. À l'opposé, les cas à succès font ressortir qu'une combinaison de
motifs sérieux avancés lors des fl a ont au départ plus de chances d'être synergiques et
ainsi contribuer au développement d'une plus grande performance d'ensemble. Il vaut
donc mieux, avant d' aller plus loin dans une démarche de fl a, de mettre en question
les prémisses des motifs avancés par les hauts gestionnaires de part et d'autre. Cette
recommandation prend encore plus de sens lorsque nous prenons en considération les
études qui s'intéressent aux motifs des fla, comme celle de Sirower (1997), qui
démontre que les motifs associés à la création de synergies sont, dans la majorité des
cas, plutôt un leurre et que, dans le meilleur des cas, les synergies réalisées
réussissent à peine à égaler les primes payées, ou celles de Hayward et Hambrick
(1997) qui concluent, à partir d'une étude sur 106 fla, que de tels niveaux de primes
sont principalement reliés à la cupidité ou à l'outrecuidance de hauts dirigeants. Selon
ces auteurs, plus l 'hubris est présent, plus les pertes sont significatives. Sirower